2. La coopération dans les petits groupes

Depuis les débuts de l’humanité, nos collectifs sont passées par différents stades, modèles d’organisation et tailles de groupes. Plusieurs auteurs en ont proposé des interprétations globalement complémentaires, mais utilisant différentes grilles de lecture et il peut être difficile de relier l’ensemble.

C’est pourquoi le chapitre suivant ne cherche pas en donner une classification ou une synthèse exhaustive ou définitive mais plutôt simplement donner un aperçu de plusieurs points de vues différents qui semblent pertinents afin de mieux aller explorer ensuite le modèle stigmergique.

Pour cela nous chausserons plusieurs « lunettes » qui nous donneront à voir différents aspects. Les notes en fin d’article vous permettront de creuser certains points plus en détail.

Lunettes 1 : Coopération dans la nature

Avant de commencer à étudier comment les groupes coopèrent, il est intéressant de préciser un point important.

Nous sommes dans un paradigme qui tend à faire croire que la compétition est naturelle (après tout Darwin nous expliqué que les individus et les espèces luttaient pour leur survie) et il pourrait être facile de croire que la coopération est quelque chose de marginal.

Cependant de nombreuses études récentes remettent en cause cette vision. Dans un livre concis et très bien documenté Pablo Servigne et Gauthier Chapelle montrent que s’il y a bien compétition dans certains contextes, l’entraide est un mécanisme universellement répandu, à la fois dans la nature en général et chez l’humain en particulier [Servigne P. et Chapelle, G.].

Toutes les espèces présentes sur terre sont impliquées dans une ou plusieurs interactions mutuellement bénéfiques. [Note 1]

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En fait, comme le suggère Martin Nowak, cité par Servigne et Chapelle, il faudrait ajouter, un autre grand principe à la théorie de l’évolution en plus de la sélection naturelle: le principe de coopération naturelle (natural cooperation, [Nowak 2006]).

Lunettes 2 : Réciprocité et entraide

Dans leur livre « L’Entraide, l’autre loi de la jungle », Pablo Servigne et Gauthier Chapelle ont donc exploré de manière très poussée, les phénomènes de coopération, qu’il désignent sous le terme d’entraide, dans la nature et chez l’humain [Servigne et Chapelle,2019].

> Jusqu’à présent de nombreux théoriciens étaient d’accord sur le fait que nos tendances à l’entraide provenaient de nos capacités cognitives rationnelles. Selon eux nous aurions plutôt spontanément des pulsions égoïstes que seule puissance de notre raison pourrait inhiber. Nous savons aujourd’hui que cela ne correspond pas à la réalité.

En fait ils démontrent dans leur livre que que c’est même plutôt l’inverse et que l’humain est plutôt coopératif a priori. Explorant ce qui favorise l’entraide, ils argumentent que

> (…) l’entraide trouve son origine dans un acte de don qui produit chez le receveur une obligation très puissante de réciprocité. Cette logique de donner-recevoir-et-rendre est le cœur de l’entraide et in extenso de tout lien social. (…) La réciprocité est une norme sociale (…) qui veut que lorsque quelqu’un nous aide, nous l’aidions à notre tour, et que, à l’inverse si une personne ne nous aide pas, nous nous abstenions de l’aider. (…)

Mais, expliquent ils,
> si puissante soit l’obligation de réciprocité entre deux personnes, elle tend à se « diluer » avec l’augmentation du nombre d’individus dans un groupe. Le maintien d ‘une réciprocité généralisée à l’ensemble du groupe se fait donc grâce à des mécanismes qui l’étendent et la renforcent: le mécanisme de réputation (réciprocité indirecte), la récompense des comportement vertueux et la punition des comportement antisociaux (récompense + punition = réciprocité renforcée).

Ils proposent trois ingrédients pour contribuer à faire émerger cette entraide puissante et généralisée, ainsi que trois facteurs qui alignent les objectifs de tous les individus du groupe et rendent la réciprocité plus fluide (Note 2].

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Lunettes 3 : Intelligence collective originelle.

Pour décrire la collaboration dans les petits groupes, Jean-François Noubel a développé un cadre de pensé très intéressant. Il décrit sous le nom d’intelligence collective originelle [Noubel, 2007] les formes de collaboration à l’échelle du village où tout le monde se connaît et où la coordination reste relativement simple.

Selon Noubel, il y a sept caractéristiques majeures que l’on retrouve dans tous les collectifs fonctionnant sur le mode de l’intelligence collective originelle [Note 3].

Il précise que ce mode d’organisation possède deux limites:
Spatiale : les personnes doivent se trouver dans un environnement physique proche afin que leurs interfaces naturelles (sens organiques) puissent échanger entre elles, afin que chacun puisse appréhender la globalité de ce qui se passe (holoptisme) et adapter son comportement en fonction.

Numérique : seul un nombre limité de personnes peut interagir efficacement, sans quoi on atteint vite un niveau trop élevé de complexité qui génère plus de « bruit » que de résultats effectifs, ce qui limite grandement les capacités du groupe.

Lunettes 4 : Collaboration et coopération

Dans le contexte professionnel, on parle souvent de coopération et de collaboration, mais la distinction entre les deux n’est pas toujours claire. Parmi les multiples publications sur le sujet, deux thèses publiées récemment [Elliott, M. 2007] et [Sanojca, E. 2018]. Chacune consacre quasiment un chapitre entier à essayer de préciser ces termes, en s’appuyant sur les différents travaux déjà publiés.

Le plus simple est de retenir que les deux notions ne sont pas encore « stabilisées », c’est à dire qu’il n’existe pas de consensus sur une définition [Sanojca, E. 2018].

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé, certains auteurs distinguant les deux termes selon la façon dont les tâches sont réparties.

Selon ce critère, la collaboration est une création en commun sans répartition préalable des taches, tandis que la coopération est une création en commun impliquant une division préalable des taches.

On peut illustrer la différence entre ces deux modes en prenant pour exemples des groupes de musique:
– la collaboration serait plutôt le jazz band en train d’improviser et de modifier la partition, ou chaque musicien peut être amené à prendre la main en temps réel,
– la coopération pourrait être illustrée par l’orchestre symphonique chacun joue une partition écrite préalablement pour contribuer à l’œuvre commune et où l’objectif et les rôles sont plus figés

En pratique les deux modèles co-existent bien souvent et la distinction est assez subtile. [Note 4]

Lunette 5 : Compétences individuelles et collectives

Comment bien collaborer ou coopérer ? Au delà des compétences individuelles, plusieurs études montrent la nécessité d’avoir des compétences spécifiques au niveau du groupe et des individus.

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Utilisant une approche de recherche-action originale [Note 5], Anne et Patrick Beauvillard ont travaillé sur les ingrédients implicites qui font la réussite de projets coopératifs et proposent 12 principes d’action de la coopération [Beauvillard et Beauvillard, 2017]. Selon eux la capacité d’un groupe à bien coopérer dépends de sa capacité à traiter des écarts clés entre plusieurs attitudes [Note 6].

Ils définissent ainsi le concept de maturité coopérative comme la capacité individuelle, collective et territoriale, à développer des aptitudes coopératives durables et inconditionnelles (qui ne dépendent ni du contexte, ni de la situation, ni des personnes).

Dan son livre « Les nouveaux collectifs citoyens », Yvan Maltcheff, cite ainsi 7 fonctions vitales pour maintenir une dynamique coopérative [Note 7], l’une n’étant rien sans l’autre. D’autres études ont fait remonter des ingrédients de coopération utilisables comme des indicateurs possibles [Note 8].

Enfin dans une thèse de doctorat très complète [Sanojca, E. 2018], Elzbieta Sanojca pointe trois compétences dont la combinaison semble corrélée à une mise en œuvre plus riche de la coopération/collaboration et qui peuvent donc être considérées comme des compétences « pivots » du projet collaboratif. Elle identifie aussi huit compétences « charnières » qui contribuent elle aussi à une mise en œuvre réussie [Note 9].

Lunettes 6 : Règles de gestion partagées des communs

Si la coopération est un phénomène universel, alors pourquoi certains groupes arrivent ils à travailler ensemble et mutualiser des ressources quand d’autres échouent ? Au delà des théories, comment faire en pratique pour arriver à s’entendre collectivement pour gérer des ressources manières socialement équitable, économiquement viable et écologiquement durable ?

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La « Tragédie des communs » article faussement scientifique et fortement teinté d’idéologie a contribué à propager la légende tenace d’une incompatibilité irrémédiable entre la propriété commune d’une ressource et sa durabilité.

Pourtant comme le rapporte Fabien Locher, chargé de recherches CNRS (Centre de recherches historiques),

> le recul historique et l’avancée des connaissances nous montrent ce raisonnement pour ce qu’il est : une vue de l’esprit, déconnectée des réalités concrètes et biaisée par une vision très idéologique du monde social, (…) (l’analyse décrite dans l’article) se fondant sur une modélisation très peu crédible des acteurs [Note 10].

La politiste Elinor Ostrom Elinor Ostrom a montré qu’il existe depuis des millénaires une troisième voie basée sur l’autogestion des ressources et de leur règles d’usages par les communautés. Elle obtiendra obtiendra le prix dit Nobel d’économie, en 2009, pour son étude des systèmes de règles organisant ces communs.

Après avoir étudié de nombreuses communautés à travers le monde, elle en a déduit sept règles de gouvernance des communautés qui permettent une gestion équitable et durable des ressources mises en commun y compris pour des usages commerciaux [Note 11].

Avec ses travaux, Ostrom est à l’origine d’une nouvelle vision d’organisation des collectifs: les communs un système complexe englobant une ressource, une communauté et des règles de gouvernance associées.

 

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Lunettes 7 : Structure et processus

Dans le livre « Micropolitique des groupes », David Vercauteren [Vercauteren, 2007] pointe avec justesse la différence entre la structure dont se dote un groupe (règles, charte, structure juridique, …) qu’il nomme « charpente » et le « mouvement interne », processus vivant et dynamique du groupe qui donne naissance à cette structure, mais la modifie et est modifié par elle.

> La charpente définit et indique donc un certain nombre de repères dans lesquels le groupe et les corps qui le constituent vont pouvoir voyager.
La charpente indique, elle suppose, elle permet, mais elle ne nous dit pas grand-chose sur les mouvements qui s’opèrent en son sein. On peut avoir une très jolie charpente, toute ficelée, bien détaillée, qui soutient un groupe mort : tout est là et pourtant rien ne se passe.
Il s’agit donc de relativiser l’importance de la charpente. Elle est en somme seconde par rapport au mouvement du groupe, elle n’en est que la fixation provisoire et a posteriori.
La charpente peut ouvrir au mouvement mais elle ne peut pas le créer, elle peut freiner le mouvement mais elle ne peut pas l’empêcher.

Lunettes 8 : Discussion et négociation sociale

Dans sa thèse Mark Elliott conclut que dans les petits groupes, la collaboration dans les petits groupes dépends d’une « négociation sociale », pour guider et faire évoluer le développement de la production créative du groupe.

Dans de ce processus,

> « la discussion joue un rôle clé dans la négociation de nouvelles compréhensions partagées – c’est peut-être l’essence même de la collaboration en face à face. La discussion sert de point de médiation entre les différents collaborateurs et le résultat créatif qui peut ou non se produire. C’est dans cet espace partagé, l’espace «entre» les participants, que le processus collaboratif traditionnel développe son troisième membre, c’est-à-dire le membre qui est la somme de l’ensemble et qui semble guider le processus tout en développant des idées qui dépassent les capacités des contributeurs individuels ». [Elliott, M. 2006]

Selon Elliott, bien que cette médiation sociale soit une part inhérente de la collaboration en face à face, elle peut vite devenir limitante au fur et à mesure que la taille du groupe et la distance physique augmentent.

Il est a noter le rôle clé du langage dans les discussions, celui ci pouvant fortement influencer et limiter la capacité à interagir de manière constructive, et le fait que des approches spécifiques aient été développées pour nous amener à mieux utiliser la langage pour communiquer [Note 12].

Lunettes 9 : Seuils et limites liés à la taille des groupes

La recherche a montré que la taille idéale pour des groupes qui collaborent (sans usage de technologie) est de 2 à 8 avec une limite haute de 25 ([Lipnack & Stamps], cité par [Elliot, M.]).

Une des explications en est la difficulté à entretenir des relations proches au delà d’un certain nombre de personnes. Au delà d’un certain point, le groupe devient inefficace car entretenir des relations sociales proches demande beaucoup d’efforts et laisse peu de temps pour mener le travail à bien.
[Note 13]

C’est pour cela que la plupart des groupes de travail qui collaborent sont inférieurs à sept membres.

Au dessus de sept, l’astuce consiste à répartir les taches en rôles et avoir une ou plusieurs personnes qui coordonnent et facilitent la coopération. C’est le rôle du chef d’orchestre, de village ou de l’animateur·ice de projet.

Mais ce modèle a lui aussi une limite.

« Sans institutions, la taille optimale d’un groupe est définie par les capacités de notre cerveau. Jusqu’à 150, nous sommes capable de connaître toutes les personnes par leur nom et d’avoir une connexion même infime avec eux. Au delà de 150 personnes, nous rencontrons une limite cognitive et les règles de fonctionnement du groupe doivent changer, obligeant le groupe à construire des artefacts culturels et institutionnels (Dunbar, 1992; Dunbar et Schulz 2007; Hille et Dunbar, 2003). [Note 14]

Le nombre de 150 apparaît à de multiples reprises dans l’histoire des organisations humaines. C’est le nombre maximal des tribus. Les entreprises, organisations et cultures qui réussissent sont très consciente de cette limite [Note 15].

La complexité du faire ensemble

Nous l’avons vu à travers ces différentes lunettes, si la coopération est naturelle, réussir à faire ensemble est un processus complexe. Quand on regarde tous ces angles et le nombre de compétences requises ou de points qui pourraient être à prendre en compte cela peut donner le tournis.

Le nombre d’interactions et d’interrelations, les incompréhensions possibles lors de la discussion/communication, peuvent vite amener nombre d’incompréhensions, particulièrement dès que la taille du groupe et la distance augmentent.

On comprends que dans la pratique ce ne soit pas toujours facile de faire ensemble et on perçoit l’utilité d’avoir des bonnes pratiques et une culture coopérative qui ait pu évoluer et s’enrichir depuis longtemps. On entrevoit aussi la difficulté qu’il peut y avoir pour des nouveaux groupes de mettre en place une culture coopérative commune quand les individus sont très différents ou qu’il y a des enjeux importants.

Maintenant que nous avons vu comment fonctionnaient les petits groupes, allons voir comment fonctionnent les grand groupes.

Notes de l’article

1. Les organismes multicellulaires ou les sociétés d’insectes sociaux ? Des coopérations ! Mais les coopérations se font aussi entre des organismes très différents. Symbioses entre plantes et champignons, entre plantes-bactéries fixatrices d’azote, algues-champignons (lichens), récifs coralliens et algues, cellules animales et végétales dépendant pour leur énergie de bactéries « domestiquées » (mitochondries et chloroplastes), les coopérations inter-espèces sont nombreuses et plusieurs d’entre elles sont essentielles pour la vie sur Terre. Nous mêmes êtres humains sommes un organisme hybride, l’intestin humain contenant un véritable écosystème comprenant entre 1000 et 1150 espèces de bactéries. Cette microflore joue un rôle essentiel dans plusieurs processus physiologiques dont la digestion et la régulation du système immunitaire.

2. Selon Servigne et Chapelle,

> Pour faire émerger cette entraide puissante et généralisée, – ce « déclic » -, trois ingrédients se révèlent indispensables:
> le sentiment de sécurité éprouvé par le tous les membres du groupe et qui dépend de la constitution d’une bonne « membrane » (les règles que se fixe le groupe, sa raison d’être, son identité);
> le sentiment d’égalité et d’équité qui permet d’éviter les effets néfastes du sentiment d’injustice (colère, ressentiment, comportements anti-sociaux et désir de punition);
> le sentiment de confiance qui naît des deux précédents et qui permet à chaque individu de donner le meilleur de lui même pour le bien du groupe.
> (…)
> Si les trois sentiments sont présents et que des mécanismes permettent de stabiliser la réciprocité dans le groupe, alors le « déclic » se produit: le groupe devient (temporairement) un organisme vivant à part entière, un superorganisme particulièrement efficace.
>
> Cependant cette fabuleuse capacité de cohésion comporte des limites et des écueils. Poussé à son paroxysme, l’effacement de l’individu au profit du groupe peut générer soit des pathologies individuelles qui dissolvent le soi de manière excessive, soit des extases collectives – extrêmement puissantes – qui peuvent conduire au meilleur comme au pire.
>
> De plus nous les humains (les hommes encore plus que les femmes) adorons nous rassembler derrière des bannières, des clubs, des équipes, des drapeaux ou des idéologies. Dans certains cas, la solidarité exacerbée entre les membres d’un groupe peut amener à une préférence communautaire qui tend à rejeter ceux qui n’en font pas partie, c’est à dire à replier le groupe sur lui même en favorisant la rivalité avec les autres groupes.

Par ailleurs, d’autres facteurs influencent l’entraide :

> présence d’un ennemi commun (la compétition entre les groupes)
> un milieu hostile
> l’existence d’objectif commun

Ces trois facteurs alignent les objectifs de tous les individus du groupe, ce qui rend la réciprocité plus fluide et permet d’acquérir plus facilement les sentiments de sécurité, d’égalité/équité et de confiance. L’introduction d’une menace supérieure a pour effet de transformer les anciennes rivalités en solidarité. Le danger et les défis favorisent donc considérablement l’entraide.

> Enfin il faut être conscient que l’entraide au sein d’un groupe peut aussi s’évanouir en un clin d’œil, lorsque les normes sociales s’effilochent du fait d’une perte de confiance généralisée envers l’avenir du groupe.

3. Caractéristiques de l’Intelligence collective originelle proposées par Jean-François Noubel :

  • Un Tout émergeant : chaque collectif possède un caractère, un style, un esprit différents auxquels nous nous référons, comme s’il s’agissait d’une seule individualité.
  • Un espace « holoptique » : la proximité spatiale offre un espace où chaque participant une perception complète et sans cesse réactualisée de ce Tout.
  • Un contrat social : chaque collectif est fondé autour d’un contrat social, tacite ou explicite, objectif ou subjectif, souvent les deux à la fois.
  • Une architecture polymorphe : la cartographie des relations entre les participants se réactualise sans cesse en fonction des circonstances, des expertises, de la perception de chacun, des tâches à accomplir, des règles définies par le contrat social.
  • Un objet-lien en circulation : un objet circulant autour duquel le collectif va s’actualiser sans cesse (ex ballon de foot, objectif de réunion).
  • Une organisation apprenante : au delà du niveau individuel, il existe un processus social qui prend en charge l’erreur, l’intègre et la transforme en objet de cognition partagé
  • Une économie du don : on donne d’abord, on reçoit en retour une fois que le collectif a gagné en richesse.

4. Quand on collabore, on peut « jouer » ensemble sans règles du jeu strictes ou explicites, modifier l’objectif et l’organisation assez facilement sans procédure particulière, ce qui nécessite que chacun ait une perception de l’ensemble (dans ce cas que chacun entende les autres) et une certaine culture commune.

Parce que les tâches ne sont pas formellement prédéfinies, la collaboration permet de bien réagir aux changements de l’environnement, pour autant, ce mode de travail est intense et fonctionne bien pour de tout petits groupes (2-7) se connaissant bien.

Elle est plus dure à mettre en œuvre pour des groupes plus grands ou des personnes qui ne partagent pas la même culture.

On peut collaborer avec un nombre plus grand de personnes, les équipes de sport en sont un exemple, mais cela demande plus d’entraînement. Et même là, il y a une limite. C’est pour cela que nous ne voyons pas de d’équipes de sport de 80 personnes [Noubel, 2007].

Quand on coopère, on « joue » ensemble mais comme on jouerait dans le cadre d’un jeu (avec des règles du jeu explicites et communes à toustes).

La coopération permet de coordonner des groupes plus grands, mais devient difficile au fur et à mesure que la taille du groupe augmente, avec une taille optimale au dessous de 25 personnes. Au delà de ce nombre, il devient nécessaire d’avoir un chef, un guide, un animateur ou des institutions pour aider à se coordonner.

Dans les deux cas on est dans des tailles « humaines », moins de 150 personnes, où chacun est capable de connaître l’ensemble des personnes de manière intime.

5. Comment savoir si un groupe coopère bien ? D’après Guy le Boterf:

Une bonne coopération nécessite des conditions à remplir autour de 3 pôles:

  • savoir coopérer : implique une formation mutuelle, la saisie des opportunités de coopération, une culture professionnelle partagée, des situations de formation incluant la coopération, des échanges de pratiques, des connaissances et des compétences partagées, des boucles d’apprentissage, ou des moments de régulation et la conception commune des outils.
  • pouvoir coopérer : demande que soient établis le périmètre de responsabilité de l’équipe (ses pouvoirs, objectifs, moyens, missions), des indicateurs de performances collectives, des équipes (variés et complémentaires), de règles de fonctionnement, des instances de régulation, un langage d’opération commun, un dispositif d’information, un aménagement de l’espace adéquat, la gestion du temps, la cartographie des compétences ou répertoire des expertises, des règles de mobilité, …
  • vouloir coopérer : concerne le partage des enjeux et des objectifs, les défis, la convivialité, l’établissement d’un lien de confiance et la rémunération (en évitant la compétition).

__Règle d’or__: Mieux vaut une cohérence forte entre quelques mesures prises sur ces 3 pôles qu’une cohérence faible entre des mesures sophistiquées ou partielles prises entre ces trois pôles. Il s’agit de créer un environnement favorable pour maximiser les chances que les gens agissent avec compétence.

Le Portefeuille collectif de compétences pour les équipes des l’économie sociale et solidaire présente les éléments suivants comme des indicateurs possibles:

  • des représentations partagées (du problème, du projet, de l’évènement, …) et compatibles entre elles sur le plan pratique (administratif, financier, pédagogique…)
  • une synchronisation des actions : les personnes agissent avec et en fonction des autres pour que les actions arrivent à des moments opportuns
  • une bonne communication et intercompréhension : chacun des membres est capable de comprendre la logique de l’autre, son raisonnement, ses priorités et ses contraintes.
  • des anticipations réciproques : les gens d’un groupe coopératif ont acquis une grande sensibilité à la culture, aux postures, aux regards et à la hauteur de voix pour savoir si une personne est prête ou non à recevoir une information ou à entrer en coopération.
  • une organisation de travail pertinente et flexible : le groupe est capable de faire évoluer son organisation par rapport au type de contexte ou de problème à traiter en fonction des situations, priorités, évènements
  • de la cohésion et de la solidarité : il existe une relation d’entraide entre les génération ou entre des personnes possédant des niveaux ou genre d’expertise différents
  • une acceptation et une gestion des conflits à des moments opportuns : lorsque le groupe est confronté à des conflits ou à des divergences de vues, il sait se donner des priorités.
  • une conscience des détails importants : une prise en compte des détails qui pourraient avoir un effet sur la coopération et la susciter ou, à l’inverse, la faire échouer.
  • des mécanismes de rétrospective : une analyse de la façon dont le groupe s’y est pris pour résoudre le problème afin d’améliorer sa coopération lorsque le même type de problème se présentera.
  • une lucidité et un sentiment d’ « efficacité collective »  afin que le groupe ait confiance en l’utilisation de ses ressources pour atteindre ses objectifs.

Adapté de Guy le Boterf et cité dans le Projet 3T portfolio: Portefeuille collectif de compétences pour les équipes des l’économie sociale et solidaire.

7. Selon Yvan Maltcheff (2011), plusieurs fonctions « vitales » sont nécessaires dans les groupes:

  • Fonction de vision : gardien de la vision, de l’intention première, de projection dans le futur
  • Fonction d’expertise : expertise de contenu
  • Fonction de supervision/coaching : prise de recul, supervision, capacité à se regarder fonctionner
  • Fonction d’animation : animation au sens de la facilitation des énergies, des relations entre les personnes, la coordination des compétences et des projets
  • Fonction de la mobilisation par l’action : entraînement pour l’action, l’atteinte d’objectifs, l’effort devant l’adversité, incarnation par le passage à l’acte.
  • Fonction de superintendance : exécution et organisation, planification
  • Fonction d’empêchement de s’enfermer en rond: transformation et innovation par l’objection, remise en cause, critique constructive.

7. D’après l’observatoire de l’implicite qui a travaillé sur les ingrédients implicites qui font la réussite de projets coopératifs, la capacité d’un groupe à bien coopérer dépends de sa capacité à traiter des écarts clés entre plusieurs attitudes.

Les 12 principes d’action de la coopération

  • entre « Agir ensemble et Penser ensemble »
  • entre « Diversité et Unité »
  • entre « Questions qui se posent et Réponses à apporter »
  • entre « Rôle et Identité »
  • entre « La place que l’on prend et la place que l’on laisse »
  • entre « Intention et Comportement »
  • entre « Ce que nous sommes et Ce que nous voulons être »
  • entre « Désir et Besoin »
  • entre « Objectif et Contrainte »
  • entre « Organique et planifié »
  • entre « Lutter contre et Aller vers »
  • entre « Transformation personnelle et Transformation sociale »

Ils notent le piège entre avoir une liste de bonnes pratiques et prendre le chemin pour résoudre les problèmes.

8. Selon Elzbieta Sanojca (2018), une combinaison de trois compétences semble corrélée à une mise en œuvre plus riche de la coopération/collaboration. Elles peuvent donc être considérées comme des compétences « pivots » du projet collaboratif.

Avoir l’esprit collaboratif

  • à priori positif vis à vis de la collaboration
  • fonctionner en mode de réciprocité
  • conscience de l’interdépendance vis à vis des autres

Cette compétence marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération

Co-concevoir la structure de son projet

– Animer un projet collaboratif commence dès la conception
Cette compétence renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle

Avoir un souci du bien commun
– Le projet va générer des productions, qui devront être placées sous le sceau du « commun »
Cette compétence indiquerait la maturité d’un groupe à coopérer/collaborer et consoliderait l’engagement à long terme

huit compétences « charnières »

  • « avoir de l’humilité et un ego mesuré » ,
  • « être bienveillant »,
  • « savoir engager des partenaires »,
  •  « animer le groupe pour faciliter le travail »,
  •  « être à l’écoute des personnes et des avis »,
  •  « développer et maintenir un réseau d’acteurs »,
  •  « gérer les informations »,
  •  « agir pour atteindre les objectifs communs »).

10. Selon Fabien Locher, chargé de recherches CNRS (Centre de recherches historiques), l’analyse de l’article « La Tragédie des communs »…

> « (…) se fonde sur une modélisation très peu crédible des acteurs. En effet, le raisonnement ne tient que si l’on suppose qu’on a affaire à des éleveurs n’agissant qu’en fonction d’un intérêt individuel étroit, réduit au gain financier. Ces mêmes éleveurs, on les dirait aussi privés de langage, car ils sont incapables de communiquer pour créer des formes d’organisation régulant l’exploitation du pâturage. Cela renvoie à une erreur historique et conceptuelle grossière de Hardin. Il confond ce qu’il appelle des «communs» (commons) avec des situations de libre accès où tout le monde peut se servir à sa guise. Or, le terme de «communs» recouvre toute autre chose : il désigne des institutions grâce auxquelles des communautés ont géré, et gèrent encore, des ressources communes partout dans le monde, et souvent de façon très durable. Il peut s’agir de pâtures mais aussi de forêts, champs, tourbières, rizières, zones humides… souvent indispensables à la survie d’une communauté
(…)
> La Tragédie des communs nie par avance l’efficacité de ces organisations, en assimilant la bonne gestion avec l’Etat ou la privatisation. Or, depuis les années 70, les sciences sociales ont documenté empiriquement des centaines de cas de communautés présentes ou passées gérant durablement leurs ressources sous le régime de la propriété commune. (1933-2012) Le raisonnement de Hardin appartient au passé. Ce qui n’empêche pas sa rémanence dans certains discours médiatiques, militants ou politiques.

> Ce qui a aussi été perdu de vue en route, c’est le but que visait Hardin dans son article de 1968. (…) Son article visait à dénoncer le mécanisme irrépressible qui pousserait les individus à se reproduire sans frein, jusqu’à détruire les ressources naturelles. Dans sa métaphore, les bêtes que les éleveurs rajoutent sans cesse au pâturage ce sont aussi… les enfants de ces mêmes éleveurs, qui ponctionnent toujours plus les richesses communes. Et c’est pourquoi il recommandait, là aussi, deux solutions : soit un contrôle de l’Etat sur la reproduction humaine, soit la création de «droit à enfanter» monétisable et échangeable. Un mélange d’Etat coercitif et d’idéologie de marché caractéristique de cette pensée de guerre froide que fut la (soi-disant) «tragédie des communs». » https://www.liberation.fr/debats/2018/01/04/la-tragedie-des-communs-une-idee-tragique_1620379

11. Les critères du succès identifiés par Ostrom pour les communautés devant gérer des ressources en commun sont les suivants :
frontières définies : les frontières du groupe sont clairement définies ;
règles adaptées : les règles touchant l’usage des biens collectifs sont adaptées aux conditions et aux besoins locaux ;
participation : la plupart des personnes suivant ces règles peuvent participer à leur modification ;
légitimité reconnue par autorités extérieures : les droits des membres d’une communauté pour fixer leurs propres règles sont respectés par les autorités extérieures ;
autorégulation : les membres de la communauté se chargent eux-mêmes de surveiller leurs comportements ;
système de sanction gradué : un système de sanction gradué est utilisé ;
mécanisme de résolution des conflits : les membres de la communauté ont accès à un mécanisme simple et peu cher de résolution des conflits.

12. Sur le le langage voir notamment:
– la communication non violente aide à clarifier ce qui se passe en soi et mieux communiquer avec les autres. Bien qu’elle soit souvent utilisée de manière « scolaire » et pas toujours a propos, elle présente un intérêt certain. https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non_violente

– La langue E-Prime (abréviation de English-Prime, parfois notée E’) se définie comme un sous-ensemble de la langue anglaise qui exclut toutes les formes du verbe « être ». comme un moyen pour éclaircir sa pensée et de renforcer l’écriture. Ce mode d’expression est utilisé notamment par Jean-François Noubel. https://fr.wikipedia.org/wiki/E-prime
– L’écriture inclusive née de la volonté de faire changer les mentalités sur l’égalité homme/femme par le langage. En français, la règle grammaticale est que le masculin l’emporte lorsqu’il y a des hommes et des femmes dans un groupe. C’est précisément ce point que l’écriture inclusive souhaite revisiter pour mettre le féminin à égalité avec le masculin. https://leconjugueur.lefigaro.fr/blog/ecriture-inclusive/

Le langage est-il un instrument de domination? excellentissime article sur la façon dont la langue française dévalorise systématiquement le féminin et comment cela pourrait être autrement : https://blogs.mediapart.fr/fanny-bernard/blog/040620/le-langage-est-il-un-instrument-de-domination

 

Enfin, sur le lien entre langage et cognition, voir aussi « L’analogie cœur de la pensée » [Hofstadter, D. et Sander, E., 2013]

13. Pour illustrer la complexité sociale des interactions voyons un exemple donné par Rick Falvinge [Falvinge, R.]:
– Dans un groupe de deux personnes, il y a juste une relation à entretenir.
– Dans un groupe de trois personnes (A, B, C), il y a trois relations à entretenir (A-B, B-C, et A-C).
– Dans un groupe de cinq personnes, il y a tout à coup 4+3+2+1 soit dix relations à entretenir.
– et si nous augmentons la taille du groupe à sept personnes, nous obtenons 21 relations que le groupe doit maintenir pour fonctionner collectivement.
– quand on ajoute un huitième membre au groupe, le nombre de relations grimpe à 28.

Comme nous le voyons dans ce calcul, la complexité sociale du groupe augmente bien plus rapidement que la taille du groupe.

14. la limite de 150 est appelée nombre de Dunbar [Wikipédia], du nom de l’anthropologue qui la décrite en premier. Les anthropologues, qui ont regardé la taille du néocortex dans nos cerveaux et l’ont comparé aux autres primates et leurs taille de tribus, voient ce nombre comme une limite biologique.

Rick Falvinge illustre cela:

« si vous travaillez dans une entreprise qui a plus de 150 employés, il y a peu de chances que vous connaissiez tout le monde par son nom et même que vous ayez la capacité de le faire.

Au delà de cette taille, il y a des chances que vous commenciez à faire référence à des personnes anonymes par leur fonction plutôt que de les connaître par leur nom.

Vous irez voir « quelqu’un du dépannage » plutôt qu’avoir une discussion avec Marie ou David.

15. Quand les groupes d’Amish approchent de 150 personnes, ils divisent le groupe en deux. L’entreprise Gore and Associates, plus connus comme inventeur du Gore-Tex ne met jamais plus de 150 employés dans une usine. L’entreprise Apple a ses débuts respectait cette limite. Il y a de nombreux autres exemples. [Références complémentaires ?] A noter que Falvinge voit les nombres 7 et 150 comme de tailles de groupe magiques et, il ajoute il:

> Enfin, la troisième taille de groupe magique est de 30. C’est un groupe qui se situe entre notre groupe de travail resserré et le groupe plus important où nous connaissons a peu près les noms, mais pas beaucoup plus. Dans le groupe des 30, nous sommes capables de connaître plus que leurs noms nous connaissons quelques intérêts et faits curieux sur d’autres membres, mais nous ne pouvons pas travailler étroitement avec chacun d’eux. On peut le voir comme une famille élargie.

Ceci n’est pas loin du nombre 25 cité par Elliott en début de paragraphe.

Sources

Notes sur l’écriture

Ce chapitre est l’un des plus anciens, l’un de ceux qui a été le plus difficile à écrire et il a été remanié de nombreuses fois. Il s’appuie au départ sur la travail d’Heather Marsh ainsi qu’une adaptation que j’utilisais dans mes présentations et j’ai eu beaucoup de mal à me détacher de ces bases.

Très récemment j’ai ajouté de nombreux contenus qui, par souci de clarté, m’ont ensuite obligé à diviser le chapitre initial qui traitait des petits groupes et des grands groupes en deux parties distinctes.

Depuis le début de l’écriture il y a plus de 4 ans jusqu’à cette écriture finale, je me suis longtemps cassé les dents sur ce chapitre. Plusieurs points me gênait:

  • arriver à emmagasiner l’énorme quantité d’informations disponibles issues de multiples points de vues et être capable d’en faire une synthèse compréhensible me semblait un travail titanesque.
  • je me sentais incapable d’en parler aussi bien que leurs auteurs respectifs
  • explorer ces modèles « classiques »/déjà décrit de travail n’était pas le cœur de mon sujet (la stigmergie) et j’avais peur de me perdre en route dans trop de détails.
  • pourtant donner à voir ces multiples points de vue me semblait extrêmement intéressant pour nourrir la réflexion sur la stigmergie et m’a permis de voir des connexions.

Le déblocage a eu lieu quand j’ai commencé à envisager l’idée de ne pas faire une synthèse unique qui relierait tous les aspects, mais plutôt de juxtaposer les points de vue. avec le recul, cette approche « dialogique » semble bien plus cohérente et bien plus adaptée à ce sujet complexe.

Jusqu’au dernier moment, j’ai hésité sur les contenus à conserver et ceux à éliminer pour garder un équilibre entre utilité des informations et clarté/simplicité du propos. Pour finir une grosse partie de l’excès et partie dans les notes pour que la lecture du fil principal reste légère.

Concernant les visuels, je tâtonne encore sur la ligne éditoriale. J’aimerai sortir du coté purement illustratif où le visuel vient pour soutenir le propos, et avoir juste des visuels qui viennent aérer le contenu sans forcément être directement lié à ce qui est dit.

Enfin il me manque des références sur le seuil de 25 personnes dans la section sur les tailles de groupes. Mark Elliott cite un ouvrage que j’ai pu parcourir, mais j’ai été incapable de retrouver la source de son information. Dans quel contexte l’étude a t-elle été menée ? Sur quels types de groupes ?

Empiriquement on sent que quelque chose se joue aussi à ce seuil la (Rick Falvinge en parle aussi), mais il serait intéressant d’avoir une étude plus documentée la dessus. Si vous en connaissez une, partagez la !

3 réponses sur « 2. La coopération dans les petits groupes »

Salut Lilian, je lis avec intérêt l’avancée de l’article.

Je te rajoute quelques liens que peut-être tu ne connais pas :
https://science.sciencemag.org/content/330/6004/686
https://www.mieux-apprendre.com/blog/2018/11/20/quel-rapport-y-a-t-il-entre-une-famille-et-une-equipe-1/
https://theconversation.com/podcast-pour-le-cerveau-donner-est-bien-superieur-a-recevoir-112975
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/eb028957/full/html

Il y a aussi l’ouvrage micropolitique qui est en ligne, tu peux ajouter le lien dans les notes : https://micropolitiques.collectifs.net/
Je suis en même temps en soutien technique zoom « miniformation réseaux sociaux » sur zoom avec Corinne alors j’arrête là le message.

Mais je relis la page plus tard et je vois si j’ai des commentaires à faire en plus

Bises
Fred

Merci pour le commentaire et les références ! n’hésites pas à laisser d’autres si tu vois dd’autres choses. Je vois clairement des idées qui pourraient être à rajouter dans le chapitre, mais je ne ferai probablement aucune modification avant d’avoir (presque fini) l’ouvrage, à la fois pour me donner le temps d’avoir d’autres commentaires comme le tien et de mûrir la réflexion, mais aussi parce que ce chapitre m’a pris beaucoup d’énergie et que j’ai hâte de passer aux aspect plus stigmergie 😉 à bientot !

Génial !
C’est la deuxième fois que je lis ce chapitre, la première fois c’était en diagonal. Mais c’est vraiment très intéressant.

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