3. La coordination dans les grands groupes : explorer la pyramide

Comment surmonter les contraintes ?

Si au delà de 150 personnes une limite cognitive nous empêche de connaître suffisamment tous nos semblables alors comment alors faire pour coopérer en grand groupe ? Comment arriver à se coordonner quand la contrainte de la distance s’ajoute à celle de la taille ?

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Pour arriver à surmonter ces contraintes, l’humanité a inventé une autre stratégie : le modèle pyramidal, lui même appuyé par deux technologies : l’écriture et l’argent.

Pour comprendre ce modèle nous nous appuierons très largement sur deux auteurs:

  • Jean-François Noubel qui est l’auteur de deux excellentes synthèses (“Intelligence Collective, la révolution invisible,” et “The role of architectures in human ressources”) publiées sous copyleft, ce qui nous permet d’en citer de larges parties particulièrement bien rédigées et très utiles pour donner du contexte [Noubel, 2007].
  • Frédéric Laloux qui a étudié plusieurs dizaines d’organisations pour comprendre les évolutions en cours et a publié “Reinventing organizations, Vers des communautés de travail inspirées”, un livre qui a connu un succès retentissant (depuis sa sortie il a été vendus à plusieurs dizaines de milliers d’exemplaires et traduit en 17 langues). [Laloux, F. 2014].

Je me suis permis d’annoter certaines parties pour les préciser en indiquant à chaque fois mes apports.

Il est intéressant de voir que la grille de lecture de Frédéric Laloux et celle de Jean-Francois Noubel sont proches et se chevauchent sur de nombreux points, les différences étant surtout liées aux à certains aspects plus étudiés par l’un ou par l’autre mais néanmoins très complémentaires

Là encore, il ne s’agit pas de faire une revue exhaustive comme le ferait un spécialiste du sujet, mais de faire ressortir les grand traits et les points clés de ce modèle en s’appuyant sur plusieurs auteurs et points de vues.

L’écriture, support d’une révolution cognitive

Citons Jean-Francois Noubel :

Comment contourner les deux limites de l’intelligence collective originelle – nombre de participants et distance les séparant ? Quelle machinerie sociale fallait-il mettre en œuvre pour coordonner et maximiser la puissance du multiple ? Comment harmoniser et synchroniser des collectifs de collectifs ? Car pour bâtir, planifier, cultiver, transporter, fabriquer… l’œuvre humaine a réclamé de plus en plus de force musculaire et de spécialisation des savoirs. Autrement dit un nombre élevé de participants. Nous entrons dans l’Histoire (naissance de l’écriture) et le début des grandes civilisations. [Note 1] (…)

Photo par Matteo Vistocco sur Unsplash

Voilà une mutation tout à fait inédite puisque, contrairement au monde animal, elle ne se manifeste par quasiment aucun changement perceptible sur le plan de notre constitution physique individuelle. Notre cerveau, nos corps et notre code génétique sont les mêmes qu’il y a plusieurs dizaines de milliers d’années. Pourtant tout a changé. La pièce se joue sur une autre scène, celle de la noosphère – de l’esprit – sur laquelle l’écologie “invisible” des symboles, mythes, savoirs, croyances, données est ce qui organise la vie sociale “visible” à nos sens organiques (biosphère).

Avec l’écriture, l’Homme a ouvert l’ère (aire) du territoire. Les signes gravés sur des supports, servirent d’abord à compter, administrer, normer, fixer les contours et les surfaces, lister, déterminer les appartenances et les exclusions, les autorisations et les interdits. Pour la première fois, le message pouvait circuler sans être physiquement attaché à son émetteur.

Le qualificatif, le fait, le dénombrement, la loi, la description… s’objectivaient dans l’objet circulant marqué de symboles et scellaient ainsi le trio objet-signifiant-signifié.

Cet étiquetage symbolique du monde s’appliqua également aux hommes eux-mêmes : nom, métier, qualifications, fortune, faits et méfaits, caste, lignée, devinrent autant d’attributs positionnant l’individu dans la géographie sociale.

Pourvue de cette extraordinaire capacité de porter les signifiants vers un nombre de destinataires virtuellement illimités et des distances importantes, l’intelligence collective pyramidale pouvait alors prendre son envol, donnant naissance aux civilisations et à leurs États.

L’intelligence collective pyramidale

Jean-François Noubel [2007] décrit ensuite quatre principes dynamiques (qui) constituent la signature universelle de ces édifices humains, qu’il s’agisse d’entreprises, d’administrations, de gouvernements, d’armées, d’organisations religieuses ou d’empires.

  1. La division du travail : à chacun de se mouler dans un rôle prédéfini, permettant l’interchangeabilité des personnes. La division du travail a pour corollaire immédiat la division de l’accès à l’information, instaurant ainsi les conditions opposées de l’holoptisme, à savoir le panoptisme (Note 2).
  2. L’autorité : de droit divin, par filiation, au mérite, par expertise, par légalité, par diplômes… Peu importe son principe de légitimation, l’autorité établit un “effet cliquet”, une dissymétrie dans la transmission des informations entre l’émetteur et le récepteur, et instaure la dynamique dite de commande et contrôle 3 (“C2” dans le jargon anglo-saxon). L’autorité détermine les règles, attribue les droits et prérogatives, organise les territoires (donc la division du travail), distribue les richesses par le vecteur de la monnaie ;
  3. Une monnaie rare : en tant que telle, la monnaie est une convention sociale doublée d’un système d’information destinés à permettre les marchés. Elle joue à la fois le rôle de valeur d’échange et de valeur de réserve. La rareté, contrairement à ce que beaucoup croient, n’est pas une propriété inhérente à la monnaie, mais une propriété artificiellement entretenue. La rareté organise les chaînes d’allégeance de ceux qui ont besoin envers ceux qui possèdent, catalysant naturellement les hiérarchies de l’intelligence collective pyramidale. Ce phénomène de hiérarchisation est fortement accentué par l’effet Pareto (plus on a, plus on gagne), (…) [Note 3] ;
  4. Des normes et des standards : ils permettent l’objectivation, la circulation et l’interopérabilité des savoirs dans le collectif. Le langage est en soi un standard. Quant aux artefacts en circulation (composants électroniques, pièces mécaniques, matériaux…), ils présentent un “profil d’emboîtement” conçu pour chaîner leur valeur ajoutée et fonder des ensembles fonctionnels plus complexes .
Photo par Alan Pham sur Unsplash

La force et la stabilité des organisations fondées sur l’intelligence collective pyramidale proviennent en grande partie du fait que ses quatre principes fondateurs se renforcent et se légitiment mutuellement.

L’autorité distribue les richesses, la monnaie catalyse les hiérarchies, la division du travail organise les autorités, les standards et les normes établissent les règles d’inclusion-exclusion, etc.

L’intelligence collective pyramidale anime encore aujourd’hui la majeure partie des organisations humaines, dès lors que l’intelligence collective originelle n’est plus possible pour les raisons du nombre et de la distance.

Archétypes d’organisations pyramidales

Voyons maintenant l’analyse de Frédéric Laloux. Dans la première partie de son livre, il commence par décrire différentes formes archétypales d’organisations.

Les historiens, les philosophes et les psychologues qui ont étudiés l’évolution sont tous d’accord : quelle qu’en soit la raison, l’humanité n’avance pas de façon continue mais par bonds. Et il s’accordent en gros sur les phases principales de cette évolution: âge tribal, âge agricole, âge scientifico-industriel et ainsi de suite. Ken Wilber, philosophe de la conscience humaine, désigne ces stades par des couleurs, ce qui facilite leur mémorisation.

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Frédéric Laloux a emprunté ce code pour décrire des modèles distincts, avec leurs portées et leurs limites . A chacun, il donne une couleur, un nom, des valeurs prédominantes, des caractéristiques majeures et des exemples emblématiques:

  • Il y a d’abord les organisations dont la couleur est le rouge: elles se créent autour du pouvoir, leurs valeurs sont la domination et la force exercées par un chef unique. Les gangs de rue et la mafia en sont les emblèmes les plus actuels.
  • Puis viennent les organisations basées sur le conformisme dont la couleur est l’ambre. Leurs valeurs sont l’ordre et la morale et leurs emblèmes sont les institutions religieuses, l’armée et les systèmes d’éducation.
  • Au troisième palier se trouve ensuite les organisations ayant comme principe de base la réussite et dont la couleur est l’orange. Leurs valeurs sont l’argent et le matérialisme. Les grandes multinationales en sont l’emblème.
  • Puis viennent les organisations pluralistes de couleur verte et dont les valeurs sont l’égalité et le partage. C’est le monde des associations à but non lucratif et des coopératives.
  • Le dernier palier de cette évolution est celui des organisations ayant comme principe le vivant et dont la couleur est l’opale. Leurs valeurs sont l’authenticité et la transparence . Ce sont ces organisations qui sont étudiées plus en détail dans son livre et que nous reverrons en lien avec la stigmergie.

(Adapté d’une synthèse de St-Pierre, S.) .

Il prends soin de préciser, que ces codes ne sont qu’une grille de lecture, pas une classification figée et que chaque organisation peut posséder des caractéristiques des différents stades .

Chaque modèle organisationnel amène des avancées propres qui viennent s’ajouter à celles des modèles précédents :

  • modèle Impulsif (rouge) : Division du travail et Hiérarchie
  • modèle Traditionnel (ambre) : Processus reproductibles et Organigramme stable
  • modèle Réussite (orange) : Innovation, Responsabilité et Méritocratie
  • modèle Pluraliste (vert) : Autonomisation, Culture des valeurs, Respect des parties prenantes

Le tableau ci-dessous résume les différentes organisations et leurs caractéristiques :

Tableau tiré de la page Wikipédia consacrée au livre (cliquer sur l’image pour accéder au tableau)

Aux sources de la concurrence

Dans l’ère des organisations pyramidales, il y a un présupposé implicite, rarement requestionné, c’est que les individus et les organisations sont en concurrence les uns avec les autres pour les biens et les services. La théorie de la sélection naturelle semble avoir légitimé cette vision et lui donner une aura naturelle.

Pourtant nous l’avons vu dans le chapitre précédent, cette interprétation est partiellement fausse. Il existe bien de la concurrence, mais l’entraide semble dominer le monde du vivant et les organisations humaines n’y font pas exception [Servigne et Chapelle 2018].

Alors pourquoi les individus et les organisations devraient ils être nécessairement en concurrence ?

Les théories économiques postulent que les individus sont des êtres rationnels (postulat erroné REF?) qui cherche à maximiser leur bien-être (sous entendu à gagner de l’argent, deuxième postulat erroné REF) et que les marchés régis par la loi de l’offre et de la demande s’auto-organisent pour trouver le meilleur compromis entre les intérêts des vendeurs et des acheteurs (la fameuse “main invisible du marché”) [Note 4].

Selon cette vision il semble naturel qu’il y ait une concurrence où chacun cherche à maximiser ses bénéfices. Pour autant le plus intéressant dans cette théorie n’est pas ce qui est dit, mais ce qui est laissé de coté, à savoir l’existence même de l’argent et sa nature.

Pour comprendre l’impact de l’argent sur les dynamiques coopératives, il est intéressant de prendre un peu de recul et regarder l’impact de la structure de l’argent que nous utilisons.

L’architecture invisible de l’argent-rare

Les architectures influencent nos capacités et nos potentiels. Un pont nous permet de traverser facilement un fleuve tandis qu’un mur nous empêche de traverser un espace plat.

Faisant référence aux espaces structurés dans lesquels nous évoluons individuellement et collectivement, Jean-François Noubel défend l’idée intrigante que, de même qu’il existe des architectures visibles perceptibles par nos sens, il existe des architectures invisibles (non directement perceptibles) qui influencent nos capacités à coopérer [Note 5].

Photo par Danist sur Unsplash

Il donne en exemple des architectures visibles (architecture des bâtiments, organisation de l’espace) et invisible (langage, argent, conventions sociales, temps…).

Ainsi, l’argent est un outil qui, comme l’écriture, augmente nos capacités à nous coordonner collectivement, mais il agit aussi comme architecture qui influence nos capacités à coopérer.

L’argent est probablement l’architecture invisible la plus difficile à comprendre, et la plus puissante à la fois, car l’argent est présent dans la plupart des transactions, omniprésent et planétaire (alors que le langage a encore suffisamment de diversité pour nous aider à réaliser d’autres potentiels dans d’autres cultures).
Le système monétaire mondial utilisé à notre époque a été façonné à l’époque victorienne et affiné à l’ère industrielle et de l’information. Bien que l’argent soit devenu numérique, sa dynamique fondamentale reste la même. Son architecture intrinsèque basée sur la rareté artificielle, la propriété, le contrôle centralisé, l’intérêt, incite l’humanité à se comporter en conséquence avec ces propriétés. La rareté et la raréfaction, la propriété et la propriétarisation, la centralisation et le contrôle, le profit et le court terme sont les résultats naturels de cette architecture monétaire de départ. «Notre économie future: argent et durabilité – le chaînon manquant», [Lietaer B. et al., 2012]

L’histoire de la création de l’argent et des conséquences sur son architecture est simple et fascinante, mais cela prendrait plusieurs volumes pour l’expliquer mais ce n’est pas le sujet de l’ouvrage. Nous ne rentrerons pas dans le détail mais vous pouvez trouver plus d’informations dans la [Note 6].

Ce qu’il est important de comprendre et de retenir est que l’argent tel qu’il est conçu aujourd’hui crée les conditions d’émergence d’un environnement concurrentiel et qu’il a une influence considérable sur nos comportements. [Note 7]

Bernard Lietaer , dans son ouvrage « Au coeur de la monnaie » démontre que partout où ce système monétaire s’est implanté, deux émotions très puissantes apparaissent : l’avidité et la peur de manquer [Lietaer, B.].

Ainsi comme nous l’avons évoqué au chapitre précédent, la concurrence n’est pas une chose inexorable, une loi immuable de la nature, mais une propriété qui dérive directement de l’outil que nous employons.

La nécessité d’organisations fermées

Une incidence de cette concurrence est que les organisations doivent être fermées et ne partager que le strict nécessaire.

Pour nous aider dans cela, je reprends ici une synthèse très claire traduite d’une des publications du chercheur Francis Heylighen :

 » Depuis la chute de l’Union soviétique, l’hypothèse courante est que les marchés, les droits de propriété privée et les organisations commerciales sont nécessaires pour produire et distribuer efficacement les produits.

L’hypothèse principale de l’économie institutionnelle est que les individus en concurrence sur un marché commenceront à coopérer formellement, formant ainsi une organisation ou une entreprise, afin de réduire les coûts de transaction. Les coûts de transaction découlent de la nécessité de négocier et d’organiser tout échange de biens, de services ou d’argent.

Cette négociation sociale coûte beaucoup d’efforts et de temps, sans pour autant éliminer complètement les incertitudes de base (ce produit ou service est-il fiable? Y a-t-il des lacunes dans le contrat?).

Dans ce contexte, l’entreprise qui est basée sur un ensemble de règles convenues régissant les interactions entre ses employés, appairait comme une solution permettant de minimiser les négociations et les incertitudes.

Cela nécessite en revanche de tracer une frontière claire entre ceux qui appartiennent à l’organisation (et sont donc censés obéir aux règles) et ceux qui ne le font pas ([Notes 8]).

Selon cette interprétation, la fermeture des organisations pyramidales et le contrôle exercé sont donc nécessaires pour minimiser les négociations sociales et leur coûts de transaction extrêmement importants à cette échelle.

Photo birmingham museums

Forces et réussites du modèle pyramidal

Permettant de coordonner le travail de plusieurs centaines à plusieurs centaines de milliers d’individus, ce modèle d’organisation a permis à l’humanité de réaliser des prouesses incroyables. Citons encore une fois Jean-François Noubel :

En organisant et synchronisant des collectifs d’intelligence collective originelle, l’intelligence collective pyramidale a permis de construire et administrer des cités, des pays, d’inventer les avions de ligne, d’envoyer des satellites dans l’espace, de monter des armées gigantesques, de conduire des orchestres symphoniques, de trouver des vaccins.

Ces 120 dernières années, l’essor des télécommunications a considérablement augmenté les leviers de puissance de cette forme d’intelligence collective.

Maîtresse dans la science des économies d’échelle, l’intelligence collective pyramidale excelle dans le pilotage de processus répétitifs de puissances transformatrices appliquées sur une “masse” brute donnée (matière, population, information…), afin de créer de la valeur ajoutée.

Chaînes de montage, enseignement scolaire, administrations, armées, marketing, commerce, politique, mass médias, informatique… tous ces domaines sont structurés autour de ces universaux d’économie d’échelle. Même la plus abstraite des entreprises de conseil d’aujourd’hui, dont la mission est de produire du savoir à partir de son capital social, est structurée de manière à appliquer ces principes d’économie d’échelle et de répétition. Ce sont les fondements – parfois érigés au rang de dogme – du paradigme économique actuel [Noubel, 2007].

Limites et échecs du modèle pyramidal

Pourtant ce modèle d’organisation possède des limites à la hauteur des ses réussites. Ainsi Jean-François Noubel aime à dire qu’une organisation pyramidale possède une intelligence de dinosaure : un tout petit cerveau dans un corps immense et puissant. Il en pointe aussi les limites :

L’intelligence collective pyramidale a bien entendu des limites : contrairement à l’intelligence collective originelle, elle démontre une incapacité structurelle à s’adapter aux sols mouvants, imprévisibles et disruptifs de la complexité.

Ce sont en quelque sorte les faiblesses de ses qualités :
Division du travail : l’architecture sociale est “codée en dur” (organigrammes, définitions de poste, niveaux d’accès à l’information…), en aucun cas cette dernière ne peut s’auto-modifier au fil des circonstances comme dans le cas d’une équipe de sport. Quels que soient les efforts effectués pour améliorer et optimiser la circulation de l’information, on butera toujours sur les limites intrinsèques de la structure hiérarchisée, ses effets cliquet, sa dynamique fondée sur les territoires et les prérogatives ;

Autorité/chaîne de commandement : les organes de direction, réduits à des minorités dirigeantes, sont par nature incapables de percevoir et traiter l’énorme flux d’informations qui traversent le grand corps de l’organisation dont elles ont la charge. Voilà qui engendre des visions réductionnistes, sources de nombreux conflits entre la “tête” et la “base” ;

Argent rare : la rareté engendre une compétition qui minimise d’autant la collaboration, donc la capacité d’adaptation ;

Standards et normes : le plus souvent subordonnés à une logique de compétition, ils servent une stratégie de territoire et de monopole par principe de raréfaction artificielle du savoir (brevets, propriété intellectuelle…), plutôt qu’une maximisation de la perméabilité et de l’interopérabilité avec le monde extérieur. L’exemple le plus connu dans le monde de l’informatique est celui du système d’exploitation Windows de Microsoft qui occupe l’immense majorité des microordinateurs, ce qui rend l’utilisateur final dépendant des évolutions, lui permet difficilement d’évoluer vers d’autres environnements, et impose à l’ensemble du marché des “points de péage” (licences, agréments, formations, etc).

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L’essayiste Heather Marsh à bien décrit l’absurdité à laquelle conduit la compétition pour les entreprises prises dans la contradiction entre devoir partager et s’ouvrir, tout en maintenant une opacité et un contrôle. [Note 9]

Les coopératives à l’assaut des pyramides

Pour tenter de contrebalancer les défauts d’un modèle pyramidal basé sur la concurrence et une chaîne de commandement, des collectifs ont tenté de s’organiser sur des principes d’entraide.

Peu à peu et à force de luttes, les coopératives ont été inventées comme une tentative de pallier les défauts du modèle pyramidal [Note 10].

Une coopérative est la combinaison d’un regroupement de personnes et d’une entreprise fondée sur la participation économique des membres, en capital et en opérations. Son organisation et son fonctionnement sont caractérisés par des principes et des valeurs qui confèrent à chaque coopérative un caractère universel, quel que soit son objet ou son secteur d’activité. Une partie de ces principes et valeurs, comme la démocratie à travers l’égalité de voix entre les membres, est traduite en norme juridique. [Note 11]

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Dans la typologie de Laloux, ce sont les organisations pluralistes de couleur verte et dont les valeurs sont l’égalité et le partage et qui amènent comme avancées propres Autonomisation, Culture des valeurs, et Respect des parties prenantes

Le modèle coopératif a essaimé et il existe maintenant différentes formes qui se distinguent par leur statut juridique ou la nature de leurs sociétaires (consommateurs, producteurs, clients, salariés…). [Note 12]

Au delà du statut des coopératives, on parle maintenant d’économie sociale et solidaire (ESS) pour désigner la branche de l’économie regroupant les entreprises et les organisations qui cherchent à concilier activité économique et équité sociale. [Note 13]

Réussites du modèle des coopératives

D’après Wikipédia :

Selon une estimation actualisée publiée en 2017 « au moins 279,4 millions de personnes à travers le globe » travaillent dans une coopérative ou pour une coopérative, soit « 9,46 % de la population active mondiale » [CICOPA (2017) [http://www.cicopa.coop/Les-cooperatives-et-l-emploi.html [archive] Les coopératives et l’emploi : second rapport mondial]]

Selon l’ICA, un milliard de personnes sont membres de coopératives dans plus de 90 pays, soit plus de 12 % de la population mondiale, un million de coopératives dans le monde employant 100 millions de personnes en 2012.

Les plus grands groupes coopératifs / mutualistes (les 300 plus grandes ayant généré en 2008 un chiffre d’affaires cumulé de 1 100 milliards de dollars) sont :

Le groupe Mondragon (1956), qui a des activités de production, de crédit, d’enseignement et de recherche, situé dans le Pays basque espagnol (218 entreprises et 71 000 salariés, dont une moitié est également sociétaire). Elle produit en particulier de l’électroménager sous la marque Fagor ;
Le groupe Raiffeisen, d’origine allemande, implanté largement en Allemagne, Autriche, Benelux, Suisse et maintenant en Europe de l’Est. Son activité concerne notamment l’agriculture et la banque et les sociétaires sont essentiellement les utilisateurs ;
Le Crédit agricole (1894), 2 540 caisses locales, 6,5 millions de sociétaires et 32 000 administrateurs, la plus grande organisation coopérative en France.
Les coopératives Migros (1925) et Coop, respectivement 1er et 2e plus grands distributeurs suisses dans le commerce de détail.
Edeka Zentrale AG (1898) en Allemagne.
Nonghyup, 1961, fédération de coopératives agricoles en Corée du Sud.

Il semble donc que le modèle coopératif se soit bien développé, employant de nombreuses personnes et générant un chiffre d’affaire global important. Le fait que des structures se voulant porteuses de valeurs démocratiques et sociales se développent semble a priori positif.

Limites du modèle des coopératives

Pourtant si l’idée est noble, le modèle coopératif a lui aussi des défauts.

On juge souvent la réussite du mouvement des coopératives à la taille de ses entreprises et de leur chiffre d’affaires, piège qui enferme les coopératives dans une course à la croissance où elles se retrouvent à jouer le jeu de la concurrence.

Or le modèle qui se veut démocratique (avec le fameux principe « une personne = une voix » ) se heurte aux mêmes contraintes de taille et de distance que le système pyramidal classique.

Laloux: “” il n’est pas facile de pratiquer la décentralisation et l’autonomisation à grande échelle : c’est la contradiction intrinsèque du modèle vert : il veut être égalitaire et chercher le consensus alors qu’il conserve la hiérarchie pyramidale Orange. Il y a souvent un hiatus gênant entre la réalité et ses valeurs, source de déception et d’incompréhension ».

Par ailleurs dans un monde de concurrence, la nécessité de nombreuses discussions pour obtenir un certain consensus autour de décisions peut être difficile et pénalisante.

Dans de nombreuses structures on met l’accent sur le consensus et trop souvent, cela ne conduit qu’a la paralysie. Pour remettre l’organisation en mouvement, des jeux de pouvoir peu reluisants réapparaissent en coulisse.

Les coopératives sont donc obligées de se comporter en entreprises comme les autres et en pratiques les valeurs ne sont pas toujours incarnées, quand elles ne sont pas dévoyées. Là aussi Heather Marsh en fait une description qui appuie la où ça fait mal. [Note 14]

Des contradictions insolubles

S’il marche très bien pour coordonner de très larges groupes, en revanche le modèle pyramidal a tendance à uniformiser les individus, les enfermer dans une tâche et les rendre interchangeables. Comme la caricature du travail à la chaîne que faisait Charlie Chaplin dans les Temps Modernes, le modèle pyramidal a tendance à traiter les individus comme des rouages d’une machine [Note 15]
Depuis l’apparition de l’écriture et l’évolution des modèles successifs décrits par Laloux, le monde s’est globalisé, accéléré et les défauts du modèle pyramidal sont devenus encore plus extrêmes, la caricature de Dilbert remplaçant celle de Chaplin [Note 16]

Dilbert par Scott Adams

Ainsi ce modèle qui glorifie l’innovation, (la découverte de nouvelles idées qui permettent le développement de nouvelles technologies, elles mêmes porteuses de progrès) recèle de nombreuses contradictions et aberrations.

L’auteur Ivan Illich a développé une analyse critique particulièrement pertinente des phénomènes nuisibles qui apparaissent dans la société industrielle. Dans l’œuvre d’Illich une idée revient de manière prédominante: à partir du moment où la société industrielle, par souci d’efficacité, institutionnalise un moyen (outil, mécanisme, organisme) afin d’atteindre un but, ce moyen tend à croître jusqu’à dépasser un seuil où il devient dysfonctionnel et nuit au but qu’il est censé servir. [Note 17]

Comme le décrit Illich, passé un seuil l’outil devient contre-productif puis finit même par se retourner contre le système. Ainsi le système des brevets qui avaient pour but de favoriser la large diffusion des idées finit par être un moyen de contrôle qui freine la diffusion, tandis que la publicité qui devait servir à promouvoir les produits finit par créer tellement de bruit que son impact devient de plus en plus nul et qu’il faut matraquer les messages de plus en plus ppur de moins en moins d’effet. L’argent censé favoriser les échanges, devient un moyen de créer des monopoles.

La perte du sens

Analyse similaire chez Laloux qui pointe l’absurdité et la perte de sens :

La révolution scientifique et industrielle a apporté liberté et prospérité. Mais nous voyons de plus en plus les ombres épaisses qu’elle jette sur l’avenir. La première est “l’innovation folle” : les besoins fondamentaux étant satisfaits les entreprises s’efforcent d’en créer de nouveaux, en alimentant l’illusion qu’une foule de choses qui ne correspondent à rien de réel nous apporteront bonheur et plénitude. Nous sommes arrivés à rechercher la croissance pour la croissance, ce qui est la définition même du cancer. D’où une économie prédatrice qui épuise les ressources naturelles et détruit des écosystèmes vitaux. La deuxième ombre apparaît quand l’argent et la reconnaissance sont les seuls critères de succès. Si la réussite est uniquement d’atteindre le sommet de la pyramide, nous sommes voués à éprouver un sentiment de vide existentiel.

Nous en arrivons à un monde absurde où la connaissance est considéré comme une ressource rare et où on passe une énergie incroyable à empêcher sa réutilisation, tandis que les ressources naturelles d’un monde sont considérées comme illimitées et allègrement gaspillées.

Les alternatives coopératives qui cherchent à remettre de la démocratie dans le travail buttent sur les contraintes de la pyramide.

Au fond d’elles mêmes, elles adoreraient se débarrasser de la pyramide, ne plus avoir besoin d’un patron, mais elles n’ont pas trouvé le moyen de le faire concrètement.

Ainsi, mises sous pression par la logique concurrentielle amenée par la rareté de l’argent et les contraintes de taille de groupes et de distance, les organisations de l’économie sociale et solidaire finissent par prendre les mêmes travers que l’économie cynique et suicidaire qu’elles dénoncent.

Alors comment aller au delà des contradictions de ces modèles ? C’est ce que nous verrons dans le chapitre suivant.

Notes

  1. Par civilisation, Jean-François Noubel convient ici …

d’un type de société répondant au minimum de critères suivants :

  • des organisations urbaines
  • la spécialisation du travail
  • l’écriture comme technologie comptable et mnésique
  • le commerce, soutenu par une technologie fiduciaire
    (on a dépassé le troc)
  • un territoire géographique étendu
  • des pouvoirs centralisés
  • une culture
    C’est dans ce contexte que l’intelligence collective pyramidale se développe.

Des débats animés portent sur des critères supplémentaires, tels la volonté d’expansion et d’hégémonie comme autre signe marquant de la civilisation. Contentons-nous ici du nombre minimum de critères sur lesquels la plupart des spécialistes semblent d’accord.

  1. le terme panoptisme désigne le fait d’avoir une division de l’accès à l’information et une dissymétrie dans leur transmission. Le panoptique est un type d’architecture carcérale dont l’objectif de la structure panoptique est de permettre à un gardien, logé dans une tour centrale, d’observer tous les prisonniers, enfermés dans des cellules individuelles autour de la tour, sans que ceux-ci puissent savoir s’ils sont observés. Ce dispositif devait ainsi donner aux détenus le sentiment d’être surveillés constamment et ce, sans le savoir véritablement, c’est-à-dire à tout moment. Le philosophe et historien Michel Foucault, dans Surveiller et punir (1975), en fait le modèle abstrait d’une société disciplinaire, axée sur le contrôle social. Wikipédia, Panoptisme.
  2. Il est important de le répéter encore et encore la rareté de l’argent n’est pas une sorte de loi naturelle et immuable. Comme le dit JF Noubel, la rareté, contrairement à ce que beaucoup croient, n’est pas une propriété inhérente à la monnaie, mais une propriété artificiellement entretenue. La rareté organise les chaînes d’allégeance de ceux qui ont besoin envers ceux qui possèdent, catalysant naturellement les hiérarchies de l’intelligence collective pyramidale. Ce phénomène de hiérarchisation est fortement accentué par l’effet Pareto (plus on a, plus on gagne), (…)

L’autorité distribue les richesses, la monnaie catalyse les hiérarchies, la division du travail organise les autorités, les standards et les normes établissent les règles d’inclusion-exclusion, etc.

C’est la rareté de l’argent qui catalyse les phénomènes d’offre et de demande et permet l’émergence de la “loi du marché”. Cependant cette auto-organisation via la “main invisible” du Marché n’est pas possible sans la “, main visible” de l’État qui agit à deux niveaux:

  • en imposant une seule monnaie avec un monopole légal
  • en imposant des taxes uniquement payables dans cette monnaie, ce qui crée une demande (tout le monde doit travailler pour gagner de l’argent car c’est le seul moyen de régler ces taxes obligatoires).
  1. Dans le domaine socio-économique, la main invisible est une expression (forgée par l’économiste Adam Smith) qui désigne la théorie (érigée depuis au rang de dogme) selon laquelle l’ensemble des actions individuelles des acteurs économiques, guidées (par définition) uniquement par l’intérêt personnel de chacun, contribuent à la richesse et au bien commun.
  2. Contrairement à ce que l’on croit l’argent n’est pas créé par les banques publiques, mais par les banques privées, majoritairement à partir de dette. Ce qui amène le paradoxe suivant s’il n’y a pas de dette, il n’y a pas d’argent. Wikipédia (Création monétaire):

Dans l’économie moderne où la monnaie est essentiellement scripturale (électronique ou dématérialisée, ce qui représente 95 % des formes de la monnaie aujourd’hui) la création monétaire est aujourd’hui largement conduite par les banques privées, par l’émission de crédits. En effet, lorsqu’un crédit est accordé, la banque crée la monnaie nécessaire à ce crédit par un simple jeu d’écriture dans un livre comptable. Ce système est parfois appelé le système de réserves fractionnaires.

Voir à ce sujet la vidéo de Paul Grignon L’argent-dette (https://vimeo.com/1711304 ; commentaires et critiques https://fr.wikipedia.org/wiki/L’Argent_Dette ).
Et pour des références plus solides, l’ensemble de l’œuvre de Bernard Lietaer (http://www.lietaer.com/ notamment ) Au cœur de la monnaie ; systèmes monétaires, inconscient collectif, archétypes et tabous, Lietaer (2013).

  1. La permaculture parle de structures invisibles, pour désigner toutes les structures non-matérielles (structure juridiques, contrats, chartes…) mais néanmoins essentielles à la conception d’un projet durable (Mollison, 1988). Dans les zones en guerre où le tissu social est détruit, la permaculture focalise sur le travail de recréer des architectures invisibles avant/en même temps qu’elle travaille à recréer des architectures physiques.

JF Noubel parle d’architectures invisibles et insiste sur leur pouvoir qui peut être capacitant ou décapacitant :

Ces architectures sont si présentes et omniprésentes que les gens n’en sont généralement pas conscients et les considèrent comme la réalité extérieure qui a toujours façonné, et façonnera toujours le monde. (…) Des architectures similaires déclencheront des résultats collectifs similaires, peu importe quels sujets, enjeux, marchés et acteurs sont en son centre. Une architecture différente peut renforcer ou diminuer la capacité d’une communauté à traiter ces sujets, problèmes, marchés, acteurs. Les architectures influencent non seulement nos capacités, mais elles créent une nouvelle réalité.
Les défis planétaires auxquels l’humanité est confrontée aujourd’hui sont intimement liés aux architectures dont ils sont formulés. Dans les nouvelles architectures, un défi donné peut être perçu et traité de manière totalement différente, aux niveaux individuel et collectif.

Un exemple concret pour illustrer ces architectures à notre échelle : la configuration d’une salle de réunion.

Les animateurs de réunion expérimentés le savent, une réunion réunissant les même participants dans différentes configurations de salles n’aura pas du tout le même résultat.

  • un format amphithéâtre avec une scène crée d’emblée une dissymétrie entre les “sachants” et le “public”. La scène agit comme un point de focalisation central tandis que le mobilier figé ne permet pas aux membres du public d’interagir facilement avec les pairs.
  • une salle avec des table en carré ou en U peut sembler plus propice à une réunion d’égal égal, mais la présence des tables limite la perception du langage corporel et ne permet pas des échanges poussés en sous-groupe sans avoir à réorganiser le mobilier souvent lui même lourd.
  • Même quand il n’y pas de tables ou chaises fixe, la présence d’un vidéo projecteur fixé au plafonds ou de certaines prises au sol, recrée parfois insidieusement des configurations contraignantes qui imposent leur logique au groupe.
  • un cercle de chaises mets toutes les personnes sont à la même hauteur et leur permet de mieux se voir, lire leur langage corporel, mais aussi de mettre du mouvement (pour circuler, réorganiser).
  1. L’argent rare crée une organisation sociale concurrentielle. Mettez les êtres humains les plus sages et les plus coopératifs autour d’une table, faites les échanger avec de l’argent rare et à la fin vous aurez une seule personne avec tout l’argent accumulé. C’est ce qui se passe lorsque nous jouons au Monopoly, la règle du jeux induit une concentration de richesse jusqu’à ce qu’a la fin un seul joueur finisse par tout posséder.

Modifier l’architecture de l’outil permet de modifier les relations Dans ce contexte, l’histoire de la création du Monopoly racontée par Mary Pilon (2015) est particulièrement intéressante:

Il s’avère que les origines du Monopoly ne commencent pas avec Darrow il y a 80 ans, mais des décennies auparavant avec une femme audacieuse et progressiste nommée Elizabeth Magie, qui jusqu’à récemment a été en grande partie perdue dans l’histoire, et dans certains cas délibérément supprimée.

Magie a vécu une vie très inhabituelle. Contrairement à la plupart des femmes de son époque, elle se soutenait et ne se maria pas jusqu’à l’âge avancé de 44 ans. En plus de travailler comme sténographe et secrétaire, elle écrivit de la poésie et des nouvelles et réalisa des routines comiques sur scène. Elle a également passé son temps libre à créer un jeu de société qui était l’expression de ses convictions politiques fermement ancrées.

Magie a déposé une réclamation légale pour son jeu de propriétaire en 1903, plus de trois décennies avant que Parker Brothers ne commence à fabriquer Monopoly. Elle a en fait conçu le jeu comme une protestation contre les grands monopoleurs de son temps – des gens comme Andrew Carnegie et John D. Rockefeller.

Elle (avait) créé deux ensembles de règles pour son jeu: un ensemble anti-monopoleur dans lequel tous ont été récompensés lorsque la richesse a été créée, et un ensemble monopoliste dans lequel le but était de créer des monopoles et d’écraser les opposants. Son approche dualiste était un outil d’enseignement destiné à démontrer que le premier ensemble de règles était moralement supérieur.

Et pourtant, c’est la version monopoliste du jeu qui a fait son chemin, Darrow en revendiquant une version comme étant la sienne et la vendant à Parker Brothers. Alors que Darrow a fait des millions et conclu un accord garantissant qu’il percevrait des redevances, le revenu de Magie pour sa création ne serait que de 500 $.

  1. Selon Heylighen :

Cette fermeture a priori permet également de garantir qu’aucune information privée ne soit divulguée hors du groupe, où elle pourrait être exploitée par des concurrents.
Pour autant si les réglementations ont un avantage, elles rendent moins flexibles et ne permettent pas de s’adapter automatiquement aux nouvelles circonstances.
Par conséquent, l’organisation a besoin d’une forme de gestion intelligente pour coordonner les activités des employés et les diriger vers la tâche la plus importante à accomplir. Ceci est normalement réalisé au moyen d’une structure hiérarchique, avec un PDG ou un conseil d’administration au sommet, pour planifier et contrôler l’activité et émettre des commandes en aval aux niveaux inférieurs.
Ce système de contrôle doit en outre veiller à ce que les employés jouent selon les règles et n’exploitent pas égoïstement les opportunités sans donner en retour leurs efforts. En d’autres termes, la direction doit contrecarrer le danger toujours présent des «passagers clandestins» en appliquant des sanctions efficaces lorsque cela est nécessaire » [Heylighen, 20xx] .

  1. Reprenons ici l’analyse incisive de Heather Marsh:

Dans un environnement compétitif, une nouvelle idée est jalousement gardée, légalement protégée et entourée de secret.

Ce secret ce bloque progrès, évaluation et fait perdre des idées et des opportunités. Brevets et droits d’auteurs réduisent encore plus la vitesse et le potentiel de suggestion d’idées.

De gros efforts sont faits pour trouver des soutiens à l’idée, en même temps que l’on s’assure que l’idée reste légalement protégée (couverte par des protections légales) tels que des accords de dissimulation.

Les organisations sont donc prises dans une sorte de schizophrénie où elles doivent à la fois partager leur idées, les ouvrir et en même temps les protéger de peur de perdre leur avantage concurrentiel.

La compétition crée des redondances, ralentit et gâche des ressources sur la protection des idées, la publicité et autres tâches qui ne sont pas essentielles au développement de l’idée.

Par ailleurs, du fait du cloisonnement des entreprises, les gens qui ont la plus grande expertise ne collaborent pas à moins d’être recrutés sur le même projet.

Dans un monde globalisé et connecté, même les plus grosses entreprises ne peuvent jamais avoir les personnes les plus expertes dans leurs effectifs.

Du fait des mécanismes de “propriété intellectuelle” (notion qui sera rediscutée plus tard), une idée reste inextricablement liée à son créateur jusqu’à ce qu’elle soit transférée à un autre propriétaire, et tous les contributeurs travaillent pour le propriétaire et non pour l’idée elle même.

Les contributeurs doivent ensuite être récompensés par le propriétaire, ce qui limite le potentiel de développement et gâche toujours plus de ressources en accords légaux, actions en justice etc.

  1. Les premières « associations ouvrières » sont nées dans la clandestinité au début du XIXe
    siècle, l’associationnisme ouvrier se construisant sur le refus de la subordination économique ou salariale (Coopérative, Wikipedia).

Les premières formes « modernes » (qui respectent les grands principes coopératifs) de coopératives datent de la première moitié du XIX° siècle et ce modèle a évolué pour aboutir aux coopératives que nous connaissons aujourd’hui qui sont basées sur sept principes de coopération (voir note 11)

En 1895, l’identité coopérative est déclarée par l’Alliance coopérative internationale.
En 1884 naît l’ancêtre de la Confédération générale des SCOP, la Chambre consultative des associations ouvrières de production.
En 1847, Friedrich Wilhelm Raiffeisen crée une boulangerie coopérative en Allemagne.
En 1844 est créée Équitables Pionniers à Rochdale en Angleterre.
En 1835, Michel-Marie Derrion crée la première épicerie sociale, coopérative, à Lyon

  1. La déclaration sur l’identité coopérative a été formulée par l’Alliance coopérative internationale en 1895. Après avoir défini les coopératives et leurs valeurs, la déclaration énonce les sept principes de la coopération:
    1. Adhésion volontaire et ouverte à tous. Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, et ce sans discrimination fondée sur le sexe, l’origine sociale, la race, l’allégeance politique ou la religion.
    1. Pouvoir démocratique exercé par les membres. Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l’établissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle « un membre, une voix » : les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique.
    1. Participation économique des membres. Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives et en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que d’une rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout ou partie des objectifs suivants : le développement de leur coopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie au moins est impartageable, des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative et le soutien d’autres activités approuvées par les membres.
    1. Autonomie et indépendance. Les coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leurs membres. La conclusion d’accords avec d’autres organisations, y compris des gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l’indépendance de leur coopérative.
    1. Éducation, formation et information. Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés, l’éducation et la formation requises pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d’opinion, sur la nature et les avantages de la coopération.
    1. Coopération entre les coopératives. Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, les coopératives œuvrent ensemble au sein de structures locales, nationales, régionales et internationales.
    1. Engagement envers la communauté. Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadre d’orientations approuvées par leurs membres.

Source : L’identité coopérative (Wikipédia)

  1. Différentes formes de coopératives
  • coopératives d’utilisateurs ou d’usagers,
  • banques coopératives,
  • assurances coopératives,
  • coopératives d’entreprises,
  • coopératives de production,
  • coopératives d’habitants,
  • plateformes coopératives,
  1. L’économie sociale ou économie sociale et solidaire (ESS) désigne la branche de l’économie regroupant les entreprises et les organisations (coopératives, OBNL, associations, mutuelles ou fondations) qui cherchent à concilier activité économique et équité sociale. Du commerce équitable à l’épargne solidaire, en passant par les innovations sociales dans le champ de la protection de l’environnement, de la lutte contre l’exclusion, de la santé ou de l’égalité des chances, l’ESS apporte une réponse à de nombreux enjeux de société contemporains. Les organisations de l’économie sociale adhèrent à des principes fondateurs, parmi lesquels : la recherche d’une utilité collective, la non-lucrativité ou la lucrativité limitée (bénéfices réinvestis au service du projet collectif), une gouvernance démocratique (primauté des personnes sur le capital : « 1 personne = 1 voix », implication des parties prenantes)
  2. Reprenons ici l’analyse toujours incisive de Heather Marsh:

Traditionnellement l’alternative à la compétition a été la coopération. Celle-ci est au plus efficace uniquement dans les groupes de deux à huit personnes. Pour les groupes supérieurs à 25 personnes, la coopération est terriblement lente, un exercice de gestion de caractères qui dégénère rapidement en discussions sans fin et brossage dans le sens du poil de sensibilités heurtées, elle est extrêmement vulnérable aux « agents provocateurs », et, dans les groupes de grandes tailles aboutit très rarement à quoique ce soit de valable. La coopération repose traditionnellement sur le principe démocratique que toutes les voix sont égales, donc elle ne permet pas aux leaders, usagers avec une expertise, énergie ou compréhension accrue, d’avoir une influence plus importante que ceux agissant en périphérie.

La coopération gâche beaucoup de temps et de ressources à discuter et à discuter les discussions. Dans un système basé sur l’action, la discussion est rarement nécessaire, car l’opinion de ceux qui ne font pas le travail a probablement peu de valeur, sauf dans le cas ou un conseil est sollicité auprès d’une personne experte et de confiance.

La coopération et les systèmes basés sur la coopération sont généralement dominés par des personnalités extraverties qui prennent des décisions pour contrôler le travail des autres et créent un ressentiment justifié auprès de ceux qui font le travail. La plupart des travailleurs n’apprécient pas un système hiérarchique comme celui montré dans le diagramme ci dessous, car ils perdent de l’autonomie, la maîtrise et le contrôle créatif de leur propre travail; que le système de prise de décision soit hiérarchique ou horizontal, le sentiment final n’est pas différent.

Les systèmes coopératifs utilisent fréquemment le consensus ou le vote pour prendre des décisions pour tout le groupe; ces méthodes risquent de ne pas produire les meilleurs résultats car beaucoup de gens ne comprendront pas le travail s’ils ne le pratiquent pas, et ils peuvent demander des choses qu’eux mêmes ne voudraient pas faire. Les systèmes basés sur le consensus sont aussi sensibles à « l’esprit de ruche », l’appropriation par le groupe des idées et du travail d’individus ce qui peut créer encore plus de ressentiment.

  1. Pour renfoncer le clou une dernière fois, faisons parler Servigne et Chapelle (2018):

“Plus la taille du groupe augmente, plus ses institutions doivent être solides, et plus elles deviennent aliénantes et “froides”. Elles perdent leur taille humaine et souffrent de symptômes de leur démesure: accaparement du pouvoir par un petit nombre, échec de la gestion centralisée de la complexité croissante, apparition de l’indifférence et de relations utilitaristes entre individus, etc… (Rey, 2014).”

  1. « Dilbert est un comic strip satirique américain qui met en scène le monde de l’entreprise au travers de son personnage principal, Dilbert, un ingénieur informaticien. Le succès de Dilbert tient à sa description aiguisée du monde de l’entreprise, dépeint par l’auteur comme un monde bureaucratique kafkaïen. Le chef a le pouvoir mais pas les compétences, et les employés sont compétents mais n’ont aucun pouvoir. Ce monde illustre le principe de Dilbert, version aggravée du principe de Peter, qui s’énonce ainsi : « Les gens les plus incompétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers. » « . (Dilbert, Wikipédia)
  2. En effet lorsqu’un moyen technique est, ou semble, trop efficace, il crée un monopole radical et empêche l’accès aux moyens plus lents (comme les autoroutes vis-à-vis de la marche à pied par exemple).

Définissant comme outil ce qui est mis au service d’une intentionnalité ou comme un moyen pour une fin, Illich insiste sur la valeur aliénante que peuvent prendre ces outils privant l’individu de son autonomie, de son savoir-faire et lui dictant ses besoins. L’outil maîtrise donc l’individu et l’enchaîne au corps social. Lorsqu’un outil atteint son seuil d’utilisation qu’un effet pervers apparaît : la contre-productivité.

« Lorsqu'une activité outillée dépasse un seuil défini par l'échelle ad hoc, elle se retourne d'abord contre sa fin, puis menace de destruction le corps social tout entier. »

— Ivan Illich, La Convivialité, Paris, Éditions du Seuil, 1973, p. 11

Il donne comme ‘exemple la Vitesse généralisée: calculée en prenant en compte non seulement le temps passé à se déplacer avec une automobile, mais aussi le temps passé à travailler pour l’acquérir et faire face aux frais afférents. Selon le calcul fait par Illich, la vitesse du bolide était de 6 km/h, soit à peine plus que celle d’un marcheur (résultat plutôt corroboré par des études récentes).source: https://fr.wikipedia.org/wiki/Ivan_Illich]

Sources

Notes sur l’écriture

La rédaction de ce chapitre comme le précédent a été très coûteuse en temps et en énergie.

Je voulais montrer les raisons qui font que les choses sont ce qu’elles sont, ce qui fait que le modèle pyramidale qui est d’une efficacité incroyable (mais aussi d’une incroyable disfonctionnalité) est lié à sa structure et en pointer précisément les mécanismes.

Je partais avec des bonnes bases, les travaux de Noubel et Laloux, à la fois différents et complémentaires. Je me suis appuyé sur la version illustrée du livre de Laloux, qui à l’avantage d’être plus courte, lisible et remise à jour, mais comme inconvénient d’être potentiellement moins complète. Tandis que les écrits de Noubel très précis étaient réutilisables grâce au copyleft ce qui me permet de vous faire profiter plus largement.

Initialement, ne maîtrisant pas ces sujets autant que les auteurs et étant incapable de le reformuler aussi bien qu’eux, je ne voulais pas m’étendre autant la dessus.

J’avais peur de la masse de travail pour intégrer tout ça de manière cohérente et du risque de me perdre sur un chapitre qui, somme toute, ne sert aussi que comme introduction à la partie que j’ai le plus travaillé, à savoir la stigmergie. Pourtant relire et réinterpréter leur travaux m’a ouvert de nouvelles pistes de compréhensions pour la stigmergie.

Il aurai fallu que je sois capable d’écrire une synthèse aussi bonne que leur écrits. Mais cela semblait impossible et j’ai préféré reprendre des pans très clairs (ce qui était facilité par le copyleft des travaux de JF Noubel).

Finalement, je suis allé sur des sujets ou je ne voulais pas aller au départ, n’ayant pas une connaissance légitime. Si j’ai beaucoup lu et cultivé ma connaissance de ces sujets, je ne suis pas économiste ou historien, et je craignais de tendre le bâton pour me faire taper dessus si j’étais trop imprécis. Par exemple il me manque des références pour les postulat posés par les  théories économiques ( (i)  les individus sont des êtres rationnels et (ii) ils cherchent à maximiser leur bien-être/bénéfice).

L’intérêt de publier en ligne au fur et à mesure est de pouvoir bénéficier de retours de lecteurs alors j’ai fini par évoquer ces sujets du mieux que j’ai pu et j’espère recevoir des critiques constructives là où mes écrits ne sont pas à la hauteur. J’en profite pour vous rappeler que les graines d’informations sur lesquelles je m’appuie sont accessibles en ligne : https://cooperer-en-stigmergie.net/ressources/graines-information/

Je voulais pour les visuels quelque chose qui ne colle pas strictemement au texte, mais des visuels puissants et mémorables. Cette fois ci, les visuels ont été soigneusement choisis par Mélanie, pour un effet qui me plait beaucoup. Le chapitre précédent a lui aussi été remis à jour avec de nouveaux visuels

Pour finir je suis soulagé d’avoir fini ce chapitre et je ressors avec une grosse envie de passer à la suite.