4. L’autoorganisation dans les grands groupes : le modèle stigmergique

Si le modèle concurrentiel crée des redondances et gâche des ressources sur la protection des idées, la publicité, et autres, le modèle coopératif gâche beaucoup de temps et de ressources à discuter et rediscuter les discussions. Entre ces deux modèles, la stigmergie est une méthode de gouvernance inspirée du mode d’organisation des insectes sociaux qui pourrait offrir un modèle alternatif plus adapté à la collaboration dans des grands groupes.

L’intelligence collective des insectes sociaux

Lorsqu’on réfléchit à la question de la coordination et de l’intelligence collective, l’exemple des insectes sociaux offre un sujet fascinant et intriguant. Ces individus a priori simples – bien qu’ils puissent avoir une vie intérieure riche, celle-ci ne se manifeste pas à nos yeux de manière évidente – arrivent à se coordonner pour produire des comportements et des artefacts d’une grande complexité.

Dans l’extrait de vidéo ci-dessous on voit des chercheurs déterrer une fourmilière abandonnée dans laquelle ils ont préalablement coulé du béton pour pouvoir étudier sa structure.

Le résultat est à couper le souffle.

La structure couvre 50 mètres carrés, descend à 8 mètres de profondeur et lors de sa conception a nécessité le déplacement de 40 tonnes de terre.

Les fourmilières sont des ouvrages d’une sophistication incroyable.

Dans celle-ci, les tunnels sont conçus de façon optimales pour assurer une bonne ventilation mais aussi la route la plus courte, la structure comportant de véritables « autoroutes » souterraines et des routes plus petites, connectant des chambres principales, des fosses à ordures, et des « jardins à champignons » où la température et l’humidité sont contrôlées et où les fourmis nourrissent de feuilles broyées un mycélium qu’elles récoltent ensuite.

On dirait que la structure a été conçue par un architecte génial, mais tout a été fait par l’intelligence collective de la colonie qui se comporte comme un super-organisme. Le même phénomène a aussi été observé chez les termites.

Structure interne d’une termitière (extrait de Turner 2011, Termites as models of swarm cognition)

Comment coordonner des millions d’individus ?

Comment les fourmis ou les termites se coordonnent-elles ?

Y aurait-il comme chez nous un chef des termites ou des fourmis ? Une sorte de roi ou de reine omnisciente qui à tout moment connaîtrait l’état de la termitière, les lieux qui nécessitent des réparations, un agrandissement, ou bien encore où trouver de la nourriture et qui, dans son omniscience, déléguerait à chaque individu une tâche à effectuer ?

Si les chercheurs ont identifié des « reines » cette appellation est en rapport avec leur taille et leur position au cœur de la « cité ».

En fait ce nom est bien trompeur puisque celles-ci ont pour principal pouvoir de concevoir des larves pour peupler la société. Enfermées profondément elles ne peuvent avoir qu’une connaissance limitée de ce qui passe dans la cité et à l’extérieur et n’ont pas de pouvoir sur la majorité des individus.

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Chez nous l’alternative au modèle hiérarchique comme nous l’avons vu (dans le chap 3) c’est la coopération. Pourrait-il exister une sorte de conseil des termites, qui déciderait collectivement des actions à mener ?

Sans surprise les chercheurs n’ont trouvé aucun fonctionnement de ce style. Ce qu’ils ont trouvé en revanche est surprenant et extrêmement intéressant.

La réponse a été découverte et publié en 1959 par le biologiste français Pierre-Paul Grassé qui a étudié le fonctionnement des colonies de termites [Grassé, 1959].

Processus de construction d’une termitière.

Grassé a observé que lors de la réparation d’un nid, aucun termite seul n’était en charge d’un projet de construction particulier.

Je cite ici Thierry Crouzet qui a bien résumé le processus de construction décrit par Grassé:

> Tout d’abord les termites se déplacent au hasard, abandonnant parfois des boulettes de terre mastiquée. Peu à peu, le nouvel espace occupé par les termites se couvre alors de boulettes. Dans leur déplacement aléatoire, les termites ont alors plus de chance de rencontrer des boulettes semées par leurs congénères. Quand cela se produit, les termites posent une nouvelle boulette au dessus de la boulette trouvée. Des colonnes verticales s’élèvent progressivement jusqu’à une hauteur maximale qui dépend des espèces de termites. Une fois cette élévation atteinte, la colonne est délaissée, à moins qu’elle ne se trouve à proximité d’une autre colonne. Dans ce cas, les termites commencent à construire en biais vers la colonne voisine et une arche commence à se former. [Crouzet, T. 2007]

Action après action, boule de boue après boule de boue, cette agrégation aboutit ainsi petit à petit à la formation de piliers, d’arches, puis de tunnels et de chambres, qui eux-mêmes encouragent d’autres termites à bâtir.

The stages of stigmergic building by Macrotermes workers. (a) Punctate building which produces pillars. (b) Laminar building which produces linear walls. (c) Laminar building located in a surface conduit removed from the site of damage. (d) Space-filling spongy build built in a 100-mm PVC pipe implanted in the mound. (e) Plaster cast of spongy building within a PVC pipe. (f) View of remodeled build inside a perforated PVC pipe. The finely reticulated spongy build has been extensively remodeled into large smooth-walled spaces (Turner 2011, Termites as models of swarm cognition)

Ainsi une configuration particulière de l’environnement du termite (la présence de certaines boules de boue) induit en réponse chez cet individu, ou un autre, un comportement qui va participer à modifier ce même environnement (déposer d’autres boules de boue) ce qui a pour résultat de stimuler une nouvelle action de modification.

En résumé : une trace (boule de boue marquée de phéromones) induit une action (déposer une boule) qui crée une nouvelle trace qui induit une nouvelle action, et ainsi de suite …

La construction et la maintenance du nid ne dépendent donc pas d’un savoir inhérent de la construction de nid que posséderait des individus termites ni de contacts directs entre ces individus, mais de la stimulation fournie par l’environnement lui même.

La termitière résulte ainsi d’un ensemble d’interactions entre des individus autonomes, qui n’ont aucune vision d’ensemble de l’édifice à construire.

Pour autant, si les individus semblent être dans la réaction plutôt que dans la réflexion, au niveau du groupe ils font preuve d’une sorte de cognition (capacité à penser) collective. (Turner, 2011)

Processus de recherche de nourriture chez les fourmis.

De la même manière, les fourmis résolvent des problèmes complexes, simplement par la somme des interactions effectués par des individus. Elles sont par exemple capables de trouver la route la plus rapide entre leur nid et une source de nourriture.

Comment font-elles ? En utilisant une communication indirecte basée sur des phéromones.

L’image ci dessous décrit de manière schématique les étapes de la recherche d’une source de nourriture par une colonie de fourmis.

Quand elles se déplacent dans leur environnement, les fourmis déposent des phéromones sur leur chemin.

Dans l’étape 1) la première fourmi trouve la source de nourriture (F), via un chemin quelconque (a), puis revient au nid (N) en laissant derrière elle une piste de phéromone (b), une molécule odorante que les autres fourmis sont capable de percevoir. Cette phéromone a la particularité de s’évaporer et de disparaître au bout d’un certain temps.

Dans l’étape 2) les fourmis empruntent indifféremment les 4 chemins possibles, mais le renforcement de la piste rend plus attractif le chemin le plus court.

Au final à l’étape 3) les fourmis empruntent le chemin le plus court, les portions longues des autres chemins voient la piste de phéromones s’évaporer.

Comme les termites, les fourmis utilisent l’environnement comme support de communication : elles échangent indirectement de l’information en déposant des phéromones, le tout décrivant l’état de leur « travail ».

Collectivement, les fourmis ont tellement bien résolu l’optimisation de parcours que chercheurs et informaticiens ont copié leur fonctionnement pour optimiser le calcul des temps de parcours entre plusieurs points. Pour cela, ils ont créés des algorithmes qui utilisent des fourmis virtuelles et simulent leur comportement pour trouver la meilleure solution (Wikipédia, Algorithme de colonies de fourmis)

Dans ce fonctionnement, le choix collectif est décentralisé : aucun des individus fourmis ne compare les différentes alternatives. L’efficience des activités collectives repose sur l’intégration à l’échelle de la colonie de l’information que possède chacun des individus et conduise le groupe vers un consensus sur la meilleure stratégie de récolte. (voir Moussaid, M. 2010 p69.)

Comment la stigmergie résout-elle le problème de la coordination ?

Nous nous appuierons beaucoup dans ce chapitre sur les travaux de Francis Heylighen qui a effectué un travail remarquable sur la stigmergie.

Nous avons vu dans les exemples précédents que le principe de la stigmergie est qu’une trace laissée par une action dans l’environnement stimule l’accomplissement de l’action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.

En résumé, une action laisse une trace qui elle même induit une action, elle-même pouvant laisser une trace…

La boucle de retroaction stigmergique (extrait de Heylighen, 2015)

stigmergie = ( action => trace => action => trace … )

De cette façon, les actions suivantes tendent à bâtir sur l’existant et se renforcer, ce qui conduit à l’émergence spontanée d’une activité d’apparence cohérente et systématique par un mécanisme d’auto-organisation.

À travers ce mécanisme, la stigmergie produit ainsi des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contrôle ni même de communication directe entre les agents.

La stigmergie existe aussi chez les humains : l’exemple des chemins tracés par l’usage

L’un des exemples les plus simples pour comprendre la stigmergie à notre échelle est celui des sentiers tracés par l’usage.

Nous avons tous vu ces chemins qui apparaissent spontanément à coté des chemins « officiels » (conçus par des professionnels).

Le principe est simple, une personne choisit de sortir du chemin officiel et prend un raccourci, piétinant légèrement l’herbe.

Au fur et à mesure du passage de plusieurs individus, le piétinement de l’herbe devient de plus en plus voyant, ce qui incite d’autres individus à faire de même, ce qui renforce le piétinement, et donc rend le nouveau chemin encore plus visible, incitant d’autres individus à le prendre, etc.

La plupart du temps le chemin conçu par l’ »expert » ou le « professionnel » est soumis à des contraintes externes à l’utilisateur final (coût, sens esthétique et a priori de l’architecte ou des commanditaires du projet), il fonctionne, mais n’est pas optimal car il force les usagers à s’adapter.

Résultant du choix conscient ou inconscient de nombreuses personnes, les chemins tracés par l’usage sont plus proches des besoins des utilisateurs finaux que les chemins fabriqués par les « experts ».

Il s’agit ici aussi d’un phénomène d’auto-organisation où, sans concertation directe entre les personnes et sans même de volonté de coopération, apparaît une solution plus efficace que le résultat produit par un « expert ».

Au delà de cet exemple que l’observe aussi chez d’autres animaux (par exemple les sentiers de troupeaux en montagne), existe-t-il d’autres cas où la stigmergie est à l’œuvre dans des organisations humaines ? La réponse est oui.

Les communautés du libre produisent des artefacts complexes en utilisant la stigmergie

On pensait jusqu’ici que nos sociétés humaines étaient uniquement capables de produire collectivement des structures par un des mécanismes de coordination décrits dans les chapitres précédents.

Or depuis l’avènement d’Internet on observe l’apparition de projets rassemblant des milliers ou des centaines de milliers de contributeurs. Ces collectifs fonctionnement avec une ouverte, apparemment désorganisée et hautement flexible (« bazar ») par opposition à l’approche fermée, excessivement organisée et inflexible (cathédrale) traditionnelle. [Raymond, E. 1999]

Linux, Wikipédia, WordPress, … longtemps marginaux, ces projets rassemblant des volontaires qui travaillent en collaboration à distance sont de plus en plus courants et concurrencent grandes entreprises et institutions pourtant richement dotés en moyens humains et financiers.

Dans sa thèse de doctorat,  « Stigmergic Collaboration, A Theoretical Framework for Mass Collaboration », Mark Elliot a montré que la production de logiciel libre mais aussi Wikipédia possédait des mécanismes de types stigmergique. (Elliott, M. 2007)

Dans le monde du logiciel libre, le code et les autres artefacts produits par une personne ou un groupe au sein d’un environnement numérique constituent des traces qui servent de support de coordination aux différents contributeurs (Heylighen, F. 2007).

Avant de rentrer plus longuement dans le mode de fonctionnement de ces communautés, je vais revenir sur leur histoire et leurs réussites.

Linux, la vedette du logiciel libre

Il y a plus de 25 ans, Linus Torvald, un étudiant finlandais réutilise un morceau de code informatique existant, l’améliore et choisit de le rendre disponible pour que n’importe qui puisse le réutiliser et le corriger.

D’autres développeurs modifient et améliorent le code, créent des variantes, des outils pour améliorer la gestion du code, des meilleures interfaces graphiques, de la documentation …

Evolution des branches des distribution Linux https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Linux_Distro_Timeline.png

Aujourd’hui Linux constitue un système informatique essentiel, indispensable au fonctionnement d’un grand nombre de machines – des téléphones portables aux supers ordinateurs – et il concurrence directement les systèmes produits par de puissantes entreprises comme Microsoft.

Photo par Sai Kiran Anagani sur Unsplash

Linux fait maintenant fonctionner plus de 30% des serveurs web, plus de 70% des téléphones portables, et 100% des super calculateurs [article Linux sur Wikipédia] !

Sa faible part dans le domaine de l’informatique personnelle (seulement 3% des ordinateurs personnels) reste essentiellement due à la situation de monopole et de vente forcée mis en place par Microsoft qui a crée un effet de réseau [article Effet de réseau, Wikipédia] rend très difficile la transition : comme tout le monde est sous Windows, il y a plus de programmes développés pour Windows, ce qui attire plus de public, etc.

Alors qu’à l’origine Linux rassemblait quelques passionnés travaillant bénévolement, le projet attire à présent de grandes entreprises comme IBM ou Google, qui payent des personnes pour travailler à plein temps à son développement.

Cela leur permet de ne pas réinventer la roue et de tirer parti des innovations existantes pour leur propre bénéfice. Même Microsoft longtemps en guerre avec le logiciel libre utilise et contribue désormais à Linux. [Castro, 2018]

L’histoire de Linux (et au delà l’histoire des logiciels libres) n’est pas une simple anecdote à propos de geeks utopistes mais représente une incroyable réussite technologique, commerciale et sociale.

Si tout ce développement a pu avoir lieu c’est parce que le code était librement accessible et modifiable par tous.tes (ou du moins ceux qui avaient une connaissance suffisante du code) et que cela a permis une coopération stigmergique.

Avec cette ouverture du code, chacun des contributeurs – individu ou organisation, bénévole ou rémunéré, motivé par un intérêt altruiste ou par un bénéfice financier – a pu apporter de nouvelles contributions. Ces contributions ont pu avoir lieu sur le code du logiciel lui même mais aussi par la production d’outils ou de services complémentaires (outil de gestion de code, graphisme, documentation, formation …) représentant un véritable écosystème.

Ushahidi, la plateforme de cartographie participative

Dans un article scientifique publié en 2013, la chercheuse Janet Marsden a étudié le développement de la plateforme logicielle Ushahidi en la regardant sous un angle stigmergique. [Marsden, 2012)]

Ushahidi est une plateforme open source qui permet de collecter, d’agréger et de cartographier de l’information en situation d’urgence ou de crise.

Le développement d’Ushahidi est remarquable pour plusieurs raisons :

  • La version originale d’Ushahidi a été développée et mise en place en une semaine.
  • Le système a été largement développée par des Kenyans, au Kenya, un pays africain avec des ressources techniques et une infrastructure limitées.
  • Quelques jours après son lancement, Ushahidi était utilisé par des milliers d’utilisateurs.

Notez que Ushahidi s’est propagé de façon spontanée et a depuis été utilisé dans de nombreux endroits dans le monde pour cartographier des situations de crises de façon participative (ouragan, élections, guerres, épidémies. [Ekine, S. (2009), de Blomac, F. (2012), Oduor Lungati, A. Marsden, J. (2015)]

zones géographiques où l’outil ushahidi a été utilisé.

Développé avec peu de moyens, sans PDG, sans chef des ressources humaines, sans investisseurs ni publicité et rapidemment utilisé par des milliers d’utilisateurs, pour quelqu’un issu du monde gestion traditionnel, cela doit juste être un OVNI.

Ici aussi le mode d’organisation s’appuyait sur la stigmergie, la coordination se faisant autour du code et des autres artefacts numériques laissés dans l’environnement de travail.

Mieux l’outil lui même sert à une « crowdsourcing » littéralement la « sous-traitance d’une activité à la foule » (Burger-Helmchen, T. et Pénin, J. 2011) où la coordination se fait aussi de manière indirecte.

Cartographie globale de l’ensemble des contributions reçues grâce à Ushahidi de 2010 à 2015.

Ainsi nous avons là la cas extrêmement intéressant d’un outil :

  • créé par stigmergie en s’appuyant sur d’autres artefacts eux mêmes crées par stigmergie (les contenus des cartes géographiques d’OpenStreetMap),
  • diffusé spontanément de manière auto-organisée et
  • servant lui-même à faciliter l’agglomération de nouvelles traces et l’auto-organisation.

Wikipédia, l’encyclopédie en mode fourmilière

Autre exemple typique de projet qui s’appuie sur la stigmergie : Wikipedia, l’encyclopédie gratuite qui s’est développée jusqu’à devenir la plus grande encyclopédie au monde.

Il y a 20 ans, Jimmy Wales, un entrepreneur philanthrope publie quelques articles encyclopédiques rédigés à grand prix par des « experts ». Après avoir abandonné ce modèle coûteux et inefficace, il choisi d’ouvrir le processus éditorial à tous les internautes via un wiki, et attire une communauté de volontaires passionnés qui s’organisent et produisent une grande quantité d’articles. (Article Jimmy Wales, Wikipédia]

La page d’accueil de Wikipédia en septembre 2002. source : https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Old_Wikipedia.png?uselang=fr

Aujourd’hui Wikipédia c’est l’un des site les plus gros et plus populaire du web (365 millions de lecteurs ! ). Possédant plus de 59 millions d’articles (6,4 millions en anglais, 2,6 millions en allemand, 2,4 millions en français, et des centaines de milliers dans d’autres langues), avec des déclinaisons existantes dans 318 langues, Wikipédia offre à tous un accès gratuit à la connaissance. [Source : Wikipédia]

portail mutilingue de wikipédia septembre 2022. source : https://www.wikipedia.org/

Controversée au départ, sa qualité ne cesse de s’améliorer et rivalise avec celle de ses puissants concurrents au point de les menacer. Microsoft a ainsi fermé Encarta, son encyclopédie électronique qui ne tenait plus la route par rapport à Wikipédia [Cohen 2009] . Même si l’existence de Wikipédia n’est pas la seule cause, l’autre référence Encyclopédia Britannica a cessé l’impression de son encyclopédie papier [Gilmor, D. (2012)].

Wikipédia a grandit sans aide des institutions ou des entreprises, les contenus étant produits par des centaines de milliers de bénévoles, le logiciel qui fait tourner le site ayant été développé initialement par des volontaires, et l’argent pour les frais d’hébergement provenant de dons.

Mieux, dans le processus de création de contenus encyclopédiques, la communauté a inventé des méthodes de gouvernance et de gestion des conflits pour fonctionner et se développer.

Sur Wikipédia chaque lecteur est stimulé pour améliorer et faire grandir les écrits des contributeurs précédents ce qui crée des mécanismes de stigmergie (nous verrons cela plus en détail dans un des chapitres suivant). Si ce modèle est loin d’être parfait, ses résultats restent impressionnants.

Aujourd’hui une structure associative avec quelques salariés aide à coordonner certains aspects clés lié au fonctionnement de l’encyclopédie, mais l’ensemble du travail rédactionnel reste produit par des bénévoles, qui majoritairement ne se connaissent pas.

La coopération à grande échelle des projets du libre utilise la stigmergie et la coordination indirecte

D’après la définition donnée par Wikipédia, « la stigmergie est une méthode de communication indirecte dans un environnement émergent auto-organisé, où les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement. »

Dans ces trois exemples on retrouve un environnement (une plateforme numérique) qui permet de laisser des traces des actions (code source pour Linux et Ushahidi, ébauche et articles en cours d’écriture pour Wikipédia).

Ces traces attirent des agents et les poussent à agir directement là où cela fait sens pour eux, mais sans nécessairement discuter faire consensus, et plutôt à travers une coordination indirecte via l’environnement numérique.

  • En résumé :
    Linux = (code => contribution => code => contribution)             x nombreux cycles = émergence d’un système exploitation.
  • Wikipedia = (article => contribution => article => contribution) x nombreux cycles = émergence d’une vaste encyclopédie.

Parfois la contribution ne concerne pas le contenu lui même mais un aspect périphérique, par exemple la promotion/diffusion de l’outil ou la production d’un tutoriel.

En cumulé, action après action, contribution après contribution on arrive à une production relativement aboutie (système d’exploitation, outil de cartographie collective, encyclopédie) et complexe (logiciel fonctionnel + documentation + diffusion + contenus). Tout ceci se construit sans le système centralisé et descendant que nous connaissons dans les modèles hiérarchique pyramidaux et consensus.

Si des coordinations directes pyramidales ou par consensus restent présentes, cela représentent une part marginale au sein d’un système auto-organisé plus vaste. En ce sens la stigmergie transcende et inclus les modèles précédents, nous y reviendrons dans les chapitres suivants.

La coordination indirecte induit un changement fondamental

Dans un travail clé, Mark Elliott a montré le rôle central de la stigmergie comme mode de collaboration dans les projets dans les projets du libre. Il conclu avec 4 points essentiels:

1. La collaboration dépend de la communication, et la communication est un phénomène de réseau.
2. La collaboration est fondamentalement composée de deux ingrédients primaires sans lesquels elle ne peut avoir lieu : le consensus/la négociation sociale (*voir note sur le terme) et la production créative.
3. La collaboration dans les petits groupes (environ 2-25) s’appuie sur le consensus/négociation collective pour évoluer et guider son processus et sa production créative.
4. La collaboration dans les grands groupes (environ 25-n) est rendue possible par la stigmergie.

Dans les petits groupes, la communication directe implique une recherche de consensus utile et nécessaire, mais qui comporte les inconvénients décrits dans le chapitre 1.

Contrairement aux modèles décrits dans les chapitres précédents et où les individus sont soumis aux décisions d’autres individus ou du groupe, dans ce mode de fonctionnement, les individus peuvent agir spontanément sans besoin d’autorisation.

C’est là une différence clé que nous allons développer.

La stigmergie un système coopératif qui s’affranchit de la nécessité de discuter et de créer un consensus.

À ce stade il est intéressant de faire un parallèle avec le modèle pyramidal.

Réduire les frictions de  communication et de coordination dans les grands groupes

Dans le chapitre 2, nous parlions de la coordination dans les petits groupes. À cette échelle où chacun.e peut connaître suffisamment les autres, des mécanismes de réputation jouent : un langage commun peut être trouvé facilement.

Dans les petits groupes la discussion est relativement aisée, chacun peut avoir du temps pour s’exprimer, il n’est pas trop dur d’arriver à un consensus sur un objectif commun ou une répartition des taches ou même un organisation spontanée (improvisation) …

Dès que la taille du groupe augmente, la difficulté à communiquer et à se coordonner augmente exponentiellement.

Comme le résumait J-F. Noubel :

Seul un nombre limité de personnes peut interagir efficacement, sans quoi on atteint vite un niveau trop élevé de complexité qui génère plus de « bruit » que de résultats effectifs, ce qui limite grandement les capacités du groupe. (voir aussi au chapitre 2 les sections : Intelligence collective originelle, discussion et négociation sociale, Seuils et limites liés à la taille des groupes)

Bien qu’il existe des astuces pour compenser (structurer les réunions, avoir un langage et un ensemble de règles communes) et que les groupes puissent être expérimentés, on butte toujours sur une limite physique : au delà de 12-20 personnes les discussions et argumentation pour se coordonner deviennent plus laborieuses et entraînent des pertes d’énergie. On pourrait décrire ces pertes d’énergies sous le terme de « pertes frictionnelles » [Note 1]

Francis Heylighen a pointé l’utilité du modèle pyramidal comme moyen de réduire le coût des discussions collectives et du besoin de créer un consensus dans le grands groupes et ainsi de réduire les frictions de coordination liées à l’augmentation de la taille du groupe.

Cette négociation sociale demande beaucoup d’efforts et de temps, sans pour autant éliminer complètement les incertitudes de base (ce produit ou service est-il fiable? Y a-t-il des lacunes dans le contrat?).

 

Dans ce contexte, l’entreprise (pyramidale) qui est basée sur un ensemble de règles convenues régissant les interactions entre ses employés, apparaît comme une solution permettant de minimiser les négociations et les incertitudes.

Cela nécessite en revanche de **tracer une frontière claire** entre ceux qui appartiennent à l’organisation (et sont donc censés obéir aux règles) et ceux qui ne le font pas (Heylighen, 2007).

Selon cette interprétation, la fermeture des organisations pyramidales et le contrôle exercé sont donc nécessaires pour minimiser les pertes frictionnelles (les « négociations sociales » et leur « coûts de transaction »), négligeables à petit échelle, mais extrêmement importantes à cette échelle.

friction – Photo par Sandeep Singh sur Unsplash

La stigmergie apparaît alors encore plus intéressante puisqu’elle offre une autre possibilité de réduire les pertes frictionnelles, mais d’un manière très différente de la pyramide en offrant un modèle de coordination à grande échelle beaucoup plus souple et ouvert.

Comment la stigmergie réduit les frictions de coordination

Je laisse de nouveau la parole à Francis Heylighen qui détaille les bénéfices de ce modèle :

Comparée aux méthodes d’organisation traditionnelles, la stigmergie impose des exigences minimales aux agents.

En particulier, dans la collaboration stigmergique, il n’y a pas besoin de :

  • planification ou anticipation: les agents n’ont besoin que de connaître l’état actuel de l’activité; l’objectif global, la prochaine étape ou le résultat final ne sont pas pertinents pour leur travail actuel. Sur Wikipédia, il n’y a pas de plan spécifiant quelle information devrait être ajoutée à l’encyclopédie et quand.
  • mémoire: les agents n’ont pas besoin de se souvenir de leurs activités précédentes ; aucune information sur l’état du travail n’a besoin d’être stockée ailleurs que sur le support.
  • communication directe: aucune information n’est à transférer entre les agents, sauf via le travail effectué sur le support ; les agents n’ont en particulier pas besoin de négocier pour savoir qui fait quoi.
  • conscience mutuelle: chaque agent travaille de manière indépendante; il n’a même pas besoin de savoir que les autres participent. Par exemple, les personnes contribuant à Wikipédia ne se connaissent généralement pas et ne communiquent pas entre elles.
  • présence simultanée: il n’est généralement pas nécessaire que les agents soient présents au même moment ou au même endroit; les tâches sont enregistrées sur le support afin que les agents puissent les récupérer quand et où elles sont disponibles. C’est ainsi que les communautés du monde entier peuvent collaborer sur un seul projet logiciel.
  • séquence imposée: les actions sont effectuées automatiquement dans le bon ordre, puisqu’une action ne sera lancée que lorsque la bonne condition sera remplie ; le flux de travail apparaît spontanément, car l’achèvement d’une tâche déclenche le lancement de la ou des tâches suivantes.
  • division du travail imposée: chaque agent n’effectuera que les actions pour lesquelles il dispose de la compétence requise, c’est-à-dire pour lesquelles il possède les règles adéquation action-condition; normalement, plus l’agent est confiant quant à la bonne action à prendre (c’est-à-dire que le lien entre la condition et l’action est plus étroit), plus il sera stimulé par la condition et plus vite il commencera le travail; de cette manière, les tâches sont automatiquement attribuées aux agents les plus compétents.
  • engagement: les agents n’ont pas besoin de s’engager dans une tâche particulière. Un agent décide sur place du travail à effectuer, en fonction des opportunités et d’autres conditions éventuelles; un agent qui quitte ou devient autrement indisponible est automatiquement remplacé par un autre.
  • contrôle ou supervision centralisés: les erreurs ou perturbations sont automatiquement corrigées, dans la mesure où elles créent simplement une nouvelle condition en stimulant de nouvelles actions pour faire face au défi ; l’activité est auto-organisée. Par exemple, les bogues dans les logiciels à code source ouvert sont repérés par les utilisateurs et résolus par les autres contributeurs.

Stigmergie, intelligence collective et auto-organisation : un phénomène complexe

Francis Heylighen rappelle enfin que l’émergence de l’intelligence collective est fondamentalement un processus d’auto-organisation.

L’auto-organisation survient de manière distribuée ou décentralisée : les différents membres du groupe contribuent tous à l’organisation émergente et personne ne contrôle le processus.

Cela rend ce processus complexe et intrinsèquement imprédictible.

C’est pourquoi il est intéressant d’essayer de comprendre ces processus qui émergent lors des discussions et interactions de groupe avec les outils conceptuels des sciences de la complexité.

Au cours des chapitres suivants nous irons donc explorer les phénomènes d’auto-organisation dans la nature, faire un tour par les sciences de la complexité avant de revenir sur les moyens concrets et pratiques de mettre en œuvre la stigmergie dans des organisations humaines.

Notes

Note 1

À ce stade il est essentiel de faire un point sur le langage utilisé et qui n’est pas anodin. Dans la littérature scientifique, les chercheurs parlent « négociation sociale« pour décrire la nécessité de se coordonner et de développer la compréhension partagée nécessaire à cette coordination (voir la section « Discussion et négociation sociale » au chapitre 2). Il faut comprendre ici ce terme au sens « Qui intéresse les rapports entre un individu et les autres membres de la collectivité ». Pour autant, dans le contexte français, le terme de négociation sociale fait généralement référence à des rapports de force entre des travailleurs et les structures institutionnelles pyramidales (entreprises privées, état). Pour éviter cette ambiguïté et le risque d’interprétation abusives de ce terme en français je choisi de parler plutôt de consensus ou de discussion collective.

Autre point d’attention au langage: Quand les discussions de coordination deviennent plus laborieuses avec l’augmentation de la taille du groupe, les chercheurs parlent des coûts de transaction.

Il y a un fort risque de détournement du sens en disant que la « négociation sociale induit un coût de transaction important » ce qui pourrait conforter les discours socialement destructeurs portés par l’idéologie néo-libérale.

Pour limiter les risques de connotations et mauvaises interprétation liés aux terme et aux contexte, je propose de résumer la consommation d’energie générée par l’ensemble négociation sociale + coût de transaction par le terme de « friction« .

Le Larrousse nous indique que au dela du sens premier de « frottement », par extension le mot friction peut signifier :

  • Désaccord, heurt résultant d’une opposition entre des personnes.
  • Ensemble des causes qui provoquent la dégradation de l’énergie mécanique en chaleur au cours de l’écoulement d’un fluide dans un conduit. (Cette dégradation est nommée « perte frictionnelle ».

Ainsi pour parler du « cout de transaction » qui fait partie de la sémantique/langage économique, on pourrait tout aussi bien parler de « perte frictionnelle » qui faisant partie du sémantique/langage scientifique décrit le fait qu’il y a une perte d’énergie pour le système et les agents avec une connotation différente du terme précédent. Le choix des mots employés me semblent ici patriculièrement essentiel.

Sources

 

 

Notes sur l’écriture

J’avais envisagé un temps de donner dans ce chapitre un certain nombre d’exemple de stigmergie dans la nature et de coordination humaines qui l’utilisent. Mais la stigmergie faisant partie d’un groupe plus vaste de systèmes auto-organisés, j’ai ouvert une boite de pandore extrêmement difficile à refermer. Pour garder une cohérence et permettre aux lecteur·ice·s de rentrer dedans facilement dans ce nouveau paradigme, j’ai donc choisi de faire un chapitre plus léger sans aller trop loin à ce stade.

Ainsi dans le chapitre suivant nous poserons des bases de la complexité qui permettront de creuser les spécificités de la stigmergie en tant que système auto-organisé et d’expliquer pourquoi quand on laisse un post it sur le bureau d’un collègue ou d’un conjoint, ce n’est pas de la stigmergie bien qu’il y ait en apparence un trace dans une environnement. Ensuite nous pourrons aller revoir les exemples d’organisation humaines à la lumière de ces notions.

 

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